برخی علل بی انگیزگی در میان کارکنان سازمان های پخش و توزیع

 برخی علل بی انگیزگی در میان کارکنان سازمان های پخش و توزیع:

 

در این نوشتار می خوانیم :

1-اما چرا  اهمیت انگیزه کارکنان در سازمان‌های فروش مهم هست؟

 

2-برخی از ورودی‌های مهم در سازمان‌های فروش.

 

3-فرایندهای مهم در سازمان فروش که تأثیر بر روی رفتار کارکنان می‌گذارد.

 

این بخش از سلسله گفتارهای مشاوره سازمانی، در سازمان‌های فروش می‌باشد، که باهدف ثبت و ضبط تجربیاتم در طی سال‌های اخیر بوده، که در آینده بتوانم مسیر پیش رو را هموارتر نمایم.

قطعا این تجربیات خالی از اشتباه و سوئ گیری نبوده و با توجه به میزان تجربه و نوع نگاهم در زمان نگارش نوشته شده است و امید است با تبادل نظر با مخاطبینم بتوانم، نوشته هایم را غنی تر نمایم .

 

 پیسنهاد می گردد، این مطلب به علت اهمیت موضوع و طولانی بودن مطلب، در زمانی که از تمرکز و فرصت بهتری برخوردار هستید،بخوانید قطعا مصداق های ذهنی شما در هنگام خواندن مطالب به درک بیشتر مفاهیم کمک می نماید.

 

نقش و تاثیرگذاری کارکنان در سازمان فروش به نسبت سازمان‌های تولیدی در خروجی سود و زیان از اهمیت بالاتری برخوردار است، معمولاً یک سر طیف مسائل و مشکلات سازمان به کارکنان فروش می‌رسد.(البته در همه جا و همیشه مصداق ندارد)

 

به تجربه در میان سازمان‌های فروش آنچه دیدم، در هنگام تعریف ارزش‌ها بیشترین سمت‌و سوی آن مشتری و مشتری مداری بوده ،که به تعبیری (مشتری خارجی مدنظر بوده است نه مشتری داخلی) و آنچه در خصوص کارکنان نوشته‌شده است.

 

حفظ احترام و صداقت و پایبندی به اصول و … که بیشتر از جنس حرف‌های رتوریک بی‌خاصیت در آن سازمان بوده است.

 

نمونه این مصداق را می‌توان، در بحث میزان خروج سازمانی و همچنین میزان جانشین پروری در آن سازمان‌ مشاهده کرد.

 

مهندس احمدی، که به مدت 5 سال در واحد برنامه‌ریزی شرکت مشغول به کار است.  تازگی سازمان برای علل کاهش فروش از یک مشاور درخواست کمک نموده است، و مشاور برای این موضوع به واحد های پر اهمیت سازمان سر می زند و موضوع را از نگاه آنها مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهد.

صبح اول وقت بود که آقای حسینی مشاور شرکت وارد اتاق آقای مهندس احمدی شد، بعداز خوش وبش های اولیه مهندس حسینی روبه  آقای احمدی نمود و سوال کرد

به نظر شما چرا سازمان هرسال نسبت به سال قبل از افت می‌نماید؟

مهندس احمدی با بی میلی و دلسردی پاسخ داد،البته مشاورین قبلی هم همه این‌ها را از ما سؤال پرسیده اند، آنچه مسلم است ما نتوانستیم، مطابق نظر بازار عمل کنیم و نتیجه‌اش افت فروش شده است.

 

البته آقای حسینی متوجه شد، که آقای احمدی خیلی اهل گفتگو نیست و این حرفش هم بسیار کلی زد، تا از زیر بحث و گفتگو و تبادل نظر شانه خالی کند، ظاهراً نمی‌خواهد خیلی خودش را درگیر ماجرا نمائید.

 

این صحنه را هم خودمان در سازمان‌ها بارها و بارها مشاهده کرده‌ایم، بخصوص در زمانی که افت و رکود در بازار وجود دارد، سازمان‌های بزرگ وکوچک هر کدام به‌نوعی دچار چالش عظیمی می گردند.

 

سازمان‌های بزرگ در لختی تصمیمات خود می‌مانند، سازمان‌های کوچک در تغییرات بازار گیج و بازنده می‌شوند.

 

اما چرا  اهمیت انگیزه کارکنان در سازمان‌های فروش مهم هست؟

 

زیرا این کارکنان، مجری استراتژی سازمان و تعیین‌کننده میزان سود آوری و زیان سازمان هستند، اگر کارکنان سازمان از انگیزه کافی برخوردار نباشند، موجودی انبار، تاریخ محصولات، مانده وصول مطالبات، بدهی معوق و … همه دچار مشکلات عدیده‌ای میگردد، که هر کدام از این موارد  هزینه سرسام آوری برای سازمان خواهند داشت.

 

اگر بخواهیم کمی موضوع را بیشتر بشکافیم، نیازمند به شناسایی نقاطی هستیم، که از تأثیر زیادی در رفتار کارکنان بخش فروش برخوردار هستند.

اگر کارکنان فروش را از زاویه یک سیستم نگاه کنیم، این سیستم دارای یک ورودی، فرایند، خروجی است.

 


 

برخی از ورودی‌های مهم در سازمان‌های فروش:

1-چارت سازمانی :

  • در سازمان‌ها که چارت سازمانی رسمیت ندارد و یا اصلاً وجود ندارد ابهام در میان انتظار و پاسخگویی به‌شدت رواج می‌یابد، که منجر به رفتارهای غیراخلاقی، لابی‌گری سیاه، ابهام در عملکرد و انتظارت می‌گردد.

 

2-فرهنگ‌سازمانیفروش محور یا رفتار محور(+)

در سازمان‌های خصولتی فرهنگ حاکم رفتار محور بوده، و نحوه میزان چرب‌زبانی و سالوس بازی ارجحت بر عملکرد افراد دارد.(حلقه قضا، حاجت، طاعت بر سازمان حاکم است).

 

3-شایستگی کارکنان:

هرچقدر درجه لیاقت و مهارت کارکنان با جایگاهشان در سازمان متناسب‌تر باشد، می‌توان گفت که سازمان از درجه شایستگی بالاتری برخوردار است(میزان مهارت، تخصص، توانایی مرتبط با شغل، تحصیلات، تجربه و…)

 

4نوع سبک مدیریت سازمان:

در کتاب خدایان مدیریت چارلز هندی(+)، این موضوع به خوب تفسیر و تشریح شده است، کافی است که اشاره نمائیم، در سازمان‌های ایلیاتی(رئیس قبیله محور، ارزیابی عملکرد افراد بر اساس درجه نزدیکی اخلاق و رفتار با رئیس قبیله مطرح است و نتیجه فعالیت افراد در این سازمان بیشتر برای افراد دورتر از حلقه مریدان رئیس قبیله مهم است، که معمولاً در همه حالت مورد خشم و غضب واقع می‌شوند).

 

بازهم در سازمان‌های خصولتی این سبک مدیریت بیشتر نمایان است.

 

5-نحوه استخدام کارکنان فروش:

در سازمان‌های فروش معمولاً، این قسمت را متأسفانه سهل‌تر در نظر می گیرند،  هزینه کمتری برای آزمون واقعی در جذب افراد انجام می‌شود و نقش سفارش و رزومه پررنگ‌تر است.

مصاحبه‌های عمیق واقعی نقش کمتری دارد، که بخشی از مسئله به دلیل فضای رقابتی میان سازمان‌ها در جذب افراد باسابقه، نه  الزاما باتجربه و بخشی از آن به دلیل توانایی کم سازمان در جانشین پروری منابع خود است.

 

اگر سازمانی میزان فروش خود را طی یک سال پیش‌بینی نماید و نقش فردرا میزان اثر او در تصمیم سازی و تصمیم‌گیری سازمانی ضرب شود، آنگاه می‌تواند میزان هزینه‌ای که در اثر انتخاب اشتباه این فرد مرتکب می‌شود را به دست آورد.

 


فرایندهای مهم در سازمان فروش که تأثیر بر روی رفتار کارکنان می‌گذارد.

 

1نحوه هدف‌گذاری فروش:

هدف‌گذاری در سازمان‌ها معمولاً باید تابعی از استراتژی کلان سازمان باشد، به‌طور مثال نمی‌توان هدف‌گذاری فروش را بر اساس سودآوری فروش در نظر گرفت.

وآنگاه بر اساس میزان توسعه در بازارها و حضور در کانال‌های مختلف عملکرد افراد را ارزیابی نمود، به‌طور مثال حضور در فروشگاه‌های زنجیره‌ای در ایران ازنظر سود و زیان عملیاتی زیان ده است، مگر اینکه سازمان به دنبال استراتژی خاصی باشد که می‌توان به‌عنوان هزینه تبلیغات و در چشم مشتری بودن به آن اشاره کرد.

 

2-نحوه ارزیابی اهداف و رابطه آن با عملکرد افراد:

درجه اهمیت این مسئله روی ایجاد یا تخریب انگیزه افراد در سازمان های فروش بسیار مهم است، بحث هدف‌گذاری نیاز به جلسات متعدد با مجریان آن دارد.

  استفاده از شاخص‌های مختلف و موثر در تعیین اهداف سازمان از قبیل  (عملکرد قبلی، شاخص توسعه، درجه مقبولیت بازار، نظر خبرگان، سود و زیان و...) همچنین به توافق رسیدن در اجرایی نمودن اهداف با کارکنان فروش (نه دستوری برخورد کردن)  بسیار مهم است ،زیرا باید بتوانیم عملکرد واقعی کارکنان را به اهداف سازمان گره بزنیم .

 

مصداق بعدی دراین زمینه، این‌گونه می توان توضیح داد، که عملکردی فردی در منطقه بسیار خوب است، معمولاً پاداش‌های خوبی هم در این زمینه می‌گیرد، مدیریت تصمیم می‌گیرد از توانایی ایشان در جای که ضعیف‌تر است، یا اهداف سخت‌تر دارد، استفاده نماید

گاها مشاهده می‌شود، فرد موردنظر با وجود تلاش هایش به علت مشکلات قبلی مسیر نمی تواند هدف آن مسیر را محقق نماید و در نتیجه چندین ماه فرد هیچ‌گونه پورسانتی به دلیل اختلاف زیاد بین اهداف و عملکرد نمی‌گیرد.(در این مرحله روحیه و انگیزه فرد نابود می‌شود).

 

3-سیستم ارزیابی عملکرد منابع انسانی:

در سازمان‌های فروش معمولاً رسم بر این است، که افراد را بر اساس شاخص‌های (سود و زیان، درجه پوشش مشتریان،دوره وصول مطالبات، تحقق بودجه ریالی و وزنی، ضایعات برگشت از بازار، …) می‌سنجند.

اگر سیستم توانایی محاسبه شاخص‌ها به‌صورت شفاف و قابل‌اندازه‌گیری نداشته باش، تنها بر اساس یک و یا دو شاخص سنجیده شود وسهم اظهارنظرهای شخصی در این ارزیابی زیاد باشد(شاخص‌های کیفی و غیرقابل‌اندازه‌گیری)، می‌توان گفت این سیستم عملاً مخرب انگیزه  کارکنان است.

 

4- نظام پورسانت :

نظام پورسانت در سازمان‌های فروش از اهمیت بالایی برخورد است، زیرا بخش تحریک‌کننده کارایی در میان افراد بخش پورسانت و پاداش فروش است.

که اگر به‌درستی تعریف و اجرا نشود، معمولاً کُشنده انگیزه تلاش بیشتر است.

 سازمان شبیه سازمان خیریه می‌شود، که تلاش و عدم تلاش افراد معمولاً بازخوردی ندارد و فقط حق بیمه،و حقوق قانون کار و تأمین اجتماعی است، که به فرد داده می شود.

 

اگر در سازمان فروش،  نیروهای فروش به هر دلیل پورسانت خوبی دریافت نکنند در تعطیل کردن سازمان تعلل نکنید.

 

5-رابطه بین کارایی و پاداش :

تعریف کارایی را می توان اینگونه تعریف کرد،  “میزان ستانده به داده” را می‌گویند، تناسب  میزان پاداش باکارایی بسیار مهم است.

 

به‌طور مثال فردی، که نفر اول فروش شده با فردی نفر چهارم شده ،اگر درجه اختلاف پرداخت پورسانت بین این دو نفر کم باشد،  این پاداش با کارایی اصلاً تناسبی ندارد.

 

سازمان‌ها باید به طور پیوسته در طول دوره عملکرد به ارزیابی نظام جبران خدمات خود بپردازند و این نقیصه را تا جای ممکن حل نماینم، گاها مشاهده می نمائیم،  که به دلیل ساده‌انگاری این شاخص، علیرغم مهم بودن آن سیستم فروش در زمانی که انتظار بالایی از کارکنان وجود دارد ،کارایی ضعیف تری را از خود نشان می‌دهد.

  این ضعف در  کارایی را به عللی از قبیل  (بازار،مشتری، اوضاع و شرایط جوی و.. )نسبت داده می شود.


 

خروجی‌های  مؤثر سیستم فروش بر رفتار و انگیزه کارکنان:

 

1-میزان پرداختی به کارکنان با توجه به اهداف تعریف‌شده:

می‌توان مصداقی را  اشاره نمود، به زمانی که نفر اول در سازمان فروش 100 هزار تومان پاداش گرفته و نفر دوم 50 هزار تومان و نفر سوم 30 هزار تومان دریافت کرده است

درصورتی‌که هدف فروش نفر اول  100 میلیون تومان در نظر گرفته شده است که ریسک بازگشت وجه و یا سوخت پول هم به عهده فروشنده گذاشته شده است، حال نفر اول 90 درصد هدف خود را محقق نموده ولی آیا این عملکرد با میزان پاداش تناسب دارد؟

 

 یا مصداقی دیگری در این زمینه ،

در شرایطی که تحقق اهداف با شاخص‌های واقعی بازار، در بهترین حالت 60 درصد پییش بینی می شود، و سازمان در اختصاص پاداش

عملکرد بالایی 80 درصد تحقق مدنظرش بوده است، آیا می‌توان گفت که اهداف را به‌درستی تعریف کرده‌ایم که انگیزاننده و سودآور هم باشد؟

 

2-درجه شفایت سیستم پرداخت حقوق و دستمزد و پاداش :

چقدر نظام پرداختی برای کارکنان شفاف و مشخص است، آیا یک فرد می‌تواند بگوید که امروز چقدر درآمد داشته است؟

گاها آنچه توسط فرد قابل‌محاسبه است، با آنچه  توسط سیستم محاسبه می‌شود، همخوانی ندارد و این هم به‌حساب اماو اگرها  و حب و بغض افراد در سیستم  گذاشته می شود.(شرکت های که بیش از 6 ماه است از محاسبه نکردن و پرداخت نکردن  مبلغ پورسانت آنها می گذرد).

 

3-میزان و تعداد گفتگوهای انجام‌شده در خصوص رضایت از عملکرد :

چقدر فضای صمیمت و اعتماد در بازگو کردن خطاها در سازمان وجود دارد، آیا نوع گفتگو بر اساس تعامل و متقاعدسازی یا بر اساس ترس و ارعاب است، مطابق دیالوگ والد- کودک در سازمان است (مراجعه شود به کتاب بازی آقای اریک برن).

 

4-نحوه رفتار مدیریت سازمان و برخورد با مسائل و مشکلات کارکنان:

در سازمان‌های فروش به قول بازاریاب‌ها ( اول بفروش و بعد بساز، نه بساز و بعد بفروش) هر یک از ارکان سازمان فروش باید در هنر بازاریابی و فروش، با تمام کارکنان و مشتریان داخلی سازمان  از مهارت بالایی برخوردار باشند.

سبک‌های دستوری و انتقادی، اندازه کوچکی را از زمین‌بازی مدیران موفق را تشکیل می‌دهند.

 

مدیری و سرپرستی که نمی‌تواند منابع خود را به‌خوبی چیدمان و انتخاب و مدیریت نماید، قطعاً در برخورد با مسائل سازمانی نگاهشان بیشتر متمایل مقصریابی است.

 

قطعاً این لیست می‌تواند ادامه‌دار باشد، اما من به همین نکات اکتفا می‌نمایم و می‌دانم که هرکدام از این تیترها خود حدیث مفصلی را می‌طلبد.

 


 

مسئله انگیزه کارکنان در سازمان‌های فروش یک مسئله سهل و ممتنع است، از طرفی وقتی مسئله را تعریف  می‌نمایم، به نظر ساده ولی حل کردن آن نیازمند،  عزم، اراده و خواست واقعی توسط مدیران ارشد سازمانی است.

 

اگر امروز مدیری تصمیم بگیرد، که برخی از این‌مسائل را حل نماید و همین مدیر از تزلزل جایگاه خود نگران باشد، هر آن  احتمال تعویض و یا اخراج برای او تداعی شود، دامنه تأثیرگذاری افکار و نگرش او فراتر از میز کاریش نخواهد رفت.

 

البته ترجیح من این است،در این مواقع،  حل موضوع را به اکوسیستم سیستم بازار، بسپارم  تا با ساز و کار بازار آن را تعدیل و یا حذف نماید.

 زیرا در خصوص تغییرات سازمانی به این نتیجه رسیده‌ام، که برای متوجه کردن برخی از مدیران تنها راه نجات سازمان، حذف از بازار است.

زیرا هم انرژی زیادی باید صرف کرد و هم در انتها راه مشاور تبدیل به یک ملعبه در دستان مدیران سازمان می شود که، برای استفاده از این جایگاه در جهت تخریب، تنبیه، توجیه یک تصمیم غلط استفاده می‌کنند. ( استفاده از مشاور نماها در سازمان ها به عنوان یک مُد مدیریتی ).

 

 

نقل‌قولی است از دنیل کانمن است” کشف این نکته که چرا فرد دروغ می‌گوید مهم نیست، بلکه کشف انگیزه دروغ مهم است.”

ما هم می‌گویم “کشف بی‌انگیزگی کارکنان فروش مهم نیست، بلکه کشف ریشه بی‌انگیزگی کارکنان فروش مهم است”.

 


 

مطالب مرتبط :

اعتراض خاموش منابع انسانی در سازمان های پخش(+)

داری سقوط می کنی کاپیتان(+)

 

لینک مطلب کوتاه شده:https://goo.gl/JkxWuT

داری سقوط می کنی کاپیتان

 

این مطلب باهدف تأکید بر صریح صحبت کردن مسائل سازمان به مدیران تصمیم گیر نوشته‌شده است،  جنس این مطلب از نوع ذکر تجربه در این نوع مشاوره‌ها است.

 

در سال‌های اخیر که از نزدیک شاهد جذب مشاوره های برای سازمان فروش بودم،  اکثراً، یا از منسوبین به افراد خاصی بودند،که جذب ایشان در رابطه رفع مسائل اقتصادی و سیاسی و اجتماعی سازمان بوده است، ویا نوردیده مدیر عامل سازمان و نظرکرده او بودند.اما کمترین بهره از دانش مشاوره و مربی گری را در چنته داشتند.

 

اوایل، که آشناتر نبودم، به‌محض اینکه مشاوری از راه می‌رسید و از ما در خصوص حل مسائل سازمان نظر و پیشنهاد می‌خواست، چنان با آب‌وتاب و حرص ولع، به شمردن نقاط ضعف سازمان و مسائل پیش روی آن می‌کردم، تا پاسی از شب و روزهای تعطیل هم برای کمک به تحلیل سازمان  و کمک به مشاور می‌ماندم.

 

در اکثر اوقات فایل‌های بسیار زیبا و تحلیل‌های بسیار ارزشمند تهیه می‌شد، ولی خروجی(اثر گذاری روی سازمان) بسیار پایینی داشت و کم به وادی فراموشی سپرده می‌شد.

 

بعدها در مراجعات بعدی که مشاورین سازمان مراجعه می‌کردند، این انرژی تحلیل می‌رفت و گاها به سمت نق ونوق پیش می‌رفت. که بخش سیاه نمایی مسائل پیش رویی سازمان،  از ارائه راهکار بیشتر خود نمایی می کرد.

 

بعدها با خود فکر می‌کردم، که چرا این برنامه‌ها اجرایی نمی‌شود و یا کمتر اجرایی می‌شود، به مسائلی از قبیل نداشتن انگیزه منابع انسانی، اجرایی نبودن طرح‌ها، نداشتن ابزار و امکانات برای اجرای آن‌ها و … فکر می‌کردم.

 

تا اینکه به تجربه به این نکته رسیدم، که مدیران ارشد سازمانی، سهم بسزایی در موفقیت طرح‌های تحول سازمانی دارند.

 این کار را،  با ایجاد محیط شاد و انگیزه‌بخش در زمان تغییرات، حمایت از افرادی که به دنبال تغییر هستند، ایجاد گروه‌های کاری و شرکت مؤثر در این گروه ها انجام می دهند.

 

اما چرا مشاورین سازمان، نقش این مدیران را کم‌رنگ و نقش مسائل داخلی و یا خارجی سازمان را پررنگ‌تر نشان می‌دهند.

 

راستش مدیرعاملی که نه تیم داری بلد است، نه تیمارداری منابع انسانی، چگونه می‌تواند پیشرو در تغییرات، رفع نقاط ضعف و بهبود عارضه‌های سازمانی  خودش باشد.

 

ارزیابی اولیه مشاور سازمان از ساختار سیستم مدیریت می‌تواند، نقشِ مؤثر و مهم مدیرعامل را در رفع عوارض سازمان بهتر مشخص نماید.

 

که بخشی از این ارزیابی های می‌توان شامل موارد ذیل باشد:

 

1-ساختار حسابداری داخلی و مدیریت.

 

2- دانش مدیریت در ارتباط بازاریابی درونی و بیرونی سازمان.

 

3-گزارش‌ها درخواستی و ارسالی به واحد مدیریت.

 

4-رابطه مدیریت ارشد سازمانی با زیر لایه‌های سازمان.

 

5- نوع الگوی مدیریت سازمان.

 

اما چرا برخی از مشاورین سازمانی، از بازگو کردن بدون پرده و صریح مشکلات سازمانی، که خود مدیر ارشد سازمان در ایجاد آنها نقش داشته کوتاهی می‌کنند.

 

برخی از دلایل این کوتاهی شامل:

 

1-ترس از ادامه ندادن قرارداد با مشاور  و یا کارشکنی در پرداخت حق‌الزحمه توسط مدیر ارشد سازمان.

 

2-نداشتن مهارت  مشاور در بازگو کردن غیرمستقیم مسائل سازمان به مدیریت ارشد.

 

3-دانش زیاد و مهارت کم مشاور در  انتقال تجربیات به گروههای ذینفع سازمان.

 

4-ترس از برداشت اشتباه و عجولانه تحلیل های خود در مسائل سازمان.

 

5- نداشتن اعتماد به نفس در مشاوره سازمان.

 

می توان اشاره کرد.

 

امیدوارم دیدن این ویدئو، در اهمیت صریح صحبت کردن مسائل سازمان به مدیران ارشدسازمان، به عنوان سکان‌داران سازمان و توسعه چشم‌انداز مشاوره سازمانی کمک نماید.

 

ویدئویی تأمل برانگیز برای متخصصین و مدیران دکتر امیر ناظمی استادیار مرکز تحقیقات سیاست علمی کشور به موضوع نقش فرهنگ در حرکت جوامع به سوی موفقیت یا شکست می پردازد.

 

 

 

 

لینک کوتاه شده مطلب:https://goo.gl/7Jk9RK

اهمیت نقش واحد حسابداری داخلی در سودآوری سازمان‌های پخش و توزیع

 

این مطلب با توجه به مصداق‌های  نقش واحد حسابداری داخلی در شرکت‌های  پخش و توزیع محصولات تند فروش تهیه و تنظیم‌شده است:


 

با توجه به اهمیت روزافزون اطلاعات و کنترل اطلاعات جهت تشخیص درست بودن مسیر حرکت سازمان،  در تشخیص سودده بودن فعالیت‌های سازمان واحد حسابداری مدیریت در بدنه سازمان‌های پخش و توزیع نقش بسیار مهم را ایفا می کند.

در سال‌های اخیر به علت نقص و نارسایی سیستم پخش و توزیع در توزیع بهینه کالا در بازار در کاهش هزینه واسطه گری و پا برجا بودن تفکر  حجره‌ای در سیستم های بازار، که هنوز با توسعه فروشگاه های زنجیر ای و سازمان های بزرگ پخش نقش  واسطه گری و عمده‌فروشی  وجود دارد.

 

 این واسطه ها (دلالان بازار ) بدون انجام عمل دارای ارزش افزوده  محصولات باقیمت بالاتری عرضه مینمایند و این زنجیره تا جای می‌رود که، کمترین حاشیه سود برای فروشگاه داران ایجاد گردد، و این فروشگاه با داشتن هزینه‌های زیاد و سربار  سود چندانی نصیبشان نمی گردید، نمونه این نوع واسطه گری را  می توان در صنعت لبنیات (خیابان محمدی- اعدام در تهران) مشاهده کرد.

 

 با افزایش و توسعه سازمان های پخش و مباحث مالیاتی برخی از این عمده فروشان و واسطه ها با ایجاد و تشکیل شرکت های کوچک پخش سعی در بردن سهمی از این بازاز برای خود داشتند.

این نقص در زنجیره عرضه محصول باعث شکل‌گیری سازمان‌های کوچک خصوصی، جهت توزیع محصولات شد، که برخی از آن‌ها طی سال‌های اخیر به دلیل کمبود نقدینگی و سوء مدیریت تعطیل و یا ورشکسته شد.

 

در بازار رقابت امروزی که سودآوری سازمان‌های پخش در گرو فعالیت‌های  ناشی از نحوه خرید کالا  هم است و تنها فروش محصول باعث وسود آوری نمی گردد.

 

شعار امروز سازما ن های پخش ” بخش مهمی از سود در نحوه خرید و تأمین کالا است نه درفروش کالا”

 

با  توجه به عدم مکانیزه بودن سازمان های پخش و توزیع، به تجهیزات و لجستیک پیشرفته، هزینه های انبار داری و نگهداری و توزیع کالا با هزینه بیشتری نسبت به شرکت های توزیع و پخش سایر همسایگان در ایران در حال انجام است.

کاهش حاشیه سود شرکت‌های پخش به دلیل افزایش هزینه‌های توزیع و پخش، اهمیت روزافزون کنترل فرایندهای کاری و سودده بودن فعالیت‌ها، از اهمیت بالایی برخوردار نموده است.

 

شرکت پخشی، که بعد از یک سال فعالیت تازه متوجه عمق زیان خود شده، که بخشی از آن به سوده نبودن محصولات و یا استراتژی اشتباه شرکت در خریدو تامین محصولات بوده است. را می‌توان مثال زد.(افزایش محصولات دپو شد ه و کاهش تاریخ و افزایش هزینه های انبار داری و ضایعات ناشی از نگهداری و خواب سرمایه به دلیل کند فروش بودن محصول .

 

اخیر ا با شرکت پخشی آشنا شدم، که در طول یک سال فقط از 16 درصد  از سبد محصولات ارائه شده سوده بود و 84 درصد  سایر محصولات در سبد عرضه زیان ده بود.

  بخشی از این زیان ناشی از بی‌تدبیری در انتخاب کالا و میزان خروجی آن و همچنین انتخاب کالاهای کم سود و بخشی از آن به عدم فروش به‌ موقع کالا بوده، که در این شرایط شرکت مجبور به ارائه تخفیف  بیشتری از قیمت حاشیه سود کالای خریداری شده بوده است. وشرکت زیان ببشتری جهت فروش آن متحمل می شود.

 

واحد حسابداری داخلی در سازمان،  در واقع جهت اطمینان دادن به سهامدار شرکت، در خصوص انجام کنترل کافی و مناسب عملیات و فرایندهای مالی- فروش- ثبت اطلاعات-مجوز های معاملات-کنترل دسترسی- تائیدهای مالی در حوزه خرید، فروش، وجوه نقد و رسید لازم هست.

 

فردی که در این واحد فعالیت می‌نماید، باید مستقل، توانایی فنی،ذی‌صلاح و دارای شناخت کافی از سازمان باشد.

 

گزارش‌ها این واحد به مدیر ارشد سازمان، اعضای حیات مدیره، کمیته حسابداری ارسال می‌گردد.

 

حسابداری داخلی عموماً به شناسایی ریسک‌ها(ذاتی، کنترلی، حسابرسی) کشف تقلبات و اطمینان به صحت فرایندهای عملیاتی می‌پردازد.

 


 

اهداف این واحد عبارت است :

1-سنجش میزان اجرایی رویه‌ها و سیاست‌های تعیین‌شده از سوی مدیریت.

2-حفاظت از دارایی‌ها .

3-اطمینان از صحت و قابل‌اتکا بودن اطلاعات و ثبت حسابداری است.

 

این واحد بیشتر در زمان‌های  تغییرات در :

1-محیط عملیاتی.

2-ساختار منابع انسانی.

3-ساختار فنّاوری  و تجهیزات.

4-بازارهای جدید که شرکت در آن فعالیت می نماید،از اهمیت بالایی برخوردار است، زیرا احتمال افزایش ریسک مالی بسیار زیاد است.

 

 

وظایف واحد حسابرسی داخلی شامل، کنترل داده‌ها، دسته‌بندی، تحلیل داده‌های برای تصمیم‌گیری  مدیریت ارشد سازمان است.

 

در سازمان‌های پخش و توزیع  حسابداری داخلی در در سه مرحله ورودی شامل( خرید محصولات، مجوزها، ثبت اطلاعات، تخفیفات) در مرحله فرایند شامل(مجوز تخفیفات، اعطای پرمو شن‌ها، قراردادها- وصول مطالبات، بدهکاران، فرایندهای ثبت ورود و خروج محصولات، نحوه محاسبه بهای تمام‌شده، قیمت‌گذاری محصولات، ثبت ضایعات و..  مرحله خروجی شامل(فروش محصولات، دریافت برگشتی کالا و ثبت ضایعات، بدهکاران ….) واردمی شود و بررسی صحت و سقم اطلاعات را تایید می کند.

 

کنترل کردن این مراحل به جهت صحت و اطمینان به فرایندهای داخلی و کشف تقلبات و یا کاهش ریسک است.

 

 

مثال‌های در این زمینه:

فروش محصول با تخفیف بدون داشتن مجوز.

ثبت ضایعات باقیمت بالاتر.

تقلب و یا اشتباه در قیمت‌گذاری کالا.

اعطای تخفیفات بیشتر از حد توافق شده.

تقلب در وضعیت بدهکاران سیستم و نحوه تسویه‌حساب.

فرایندهای اشتباه درفروش محصولات.

نداشتن تضمین  کافی از مشتریان.

نداشتن قراردادهای مشخص و شفاف با مشتریان.

و…

از طرفی با توجه به درگیری‌های روزمره مدیران ارشد و عدم تسلط بر مسائل مالی، به جهت کمک به تحلیل روزانه سود و زیان شرکت، این واحد به تجزیه‌ و تحلیل سبد خریداری‌ شده، حاشیه درآمد، درصد سود محصولات می‌پردازد.

که چه تعدادی از محصولات سودآورتر و یا زیان‌آورتر هستند. و سازمان در خصوص عرضه و فروش این محصولات چگونه سبذ عرضه خود را تنظیم نماید.

 

گاهی سؤال می‌شود، که چرا باوجود محصول زیان ده هنوز شرکت به عرضه این محصول می‌پردازد، که اگر از نگاه صرف مالی به مسئله نگاه شود، این مسئله غیر عقلایی است.

اما اگر در زمینه سیاست‌های شرکت این مسئله تحلیل شود، شاید به نحوی باشد که سازمان با داشتن اطلاع و میزان خسارت ، با ادامه این وضعیت به دنبال ارزش بیشتری در آینده بلندمدت‌تری است.

 

اما این آگاهی وجود دارد، که صاحبان شرکت می‌دانند که برای حل مسئله و تضمین چشم‌انداز چقدر در روز زیان می‌دهند.در صورت کارایی واحد حسابداری داخلی آن سازمان.

 

در سازمان‌های پخش و توزیع، نقاط اهرمی وجود دارد، که با تمرکز بر این نقاط و تعیین استراتژی عملیاتی می‌توان سازمان را در پیشبرد  اهداف به‌ خوبی جلو برد و از زیان جلوگیری کرد.

 

برخی از این نقاط اهرامی هستند، یعنی با تمرکز در این نقاط شاهد تغییرات محسوسی هستیم.

 

1-تعیین درصد سودآوری هر محصول و میزان اهمیت و اولویت وزنی و ریالی آن در سبد عرضه(به و طور مثال محصولی امکان دارد که از وزنی پایینی برخوردار باشد، اما از ریال بالایی برخوردار باشد).

 

2- تعیین درصد حاشیه سود ناخالص محصولات خریداری‌شده و فروخته‌شده.

 

3-تعیین درصد هزینه‌ها سازمان پخش و توزیع  و نسبت آن به فروش.

 

4- فاصله شاخص‌های فعالیت و سودآوری با نُرم صنعت.

 

5- تفکیک هزینه‌ها در قالب سرفصل‌های هزینه‌ای و درصدگیری از کل هزینه و مشخص نمودن سهم هر هزینه و مقایسه با نُرم صنعت.

 

6-کنترل فرایندهای خرید- مالی- فروش و صحه‌گذاری بر روش انجام کار.

 

واحد حسابرسی داخلی در برخی از سازمان‌ها پخش و توزیع، بیشتر با نگاه کنترل اسناد و دفاتر فعالیت می‌کنند و کمتر به حوزه تحلیل عملکرد جهت تصمیم گیری مدیران ارشد در سازمان می پردازند و یا با خلق سناریو صرفا مالی باعث شکل‌گیری تصمیمات نابجا، نادرست، غیر صحیح و یک جانبه در برخی از مقاطع  در سازمان می‌شود.

 

 

لینک کوتاه شده مطلب:https://goo.gl/xj47jQ

نقش واحد کنترل کیفیت در سازمان‌های پخش و توزیع

امروز که قطار رقابت به دلیل سرعت و کمبود فضا نمی‌تواند همه شرکت‌ها را در داخل خود جا دهد و برخی از شرکت‌ها مجبور هستند، قبل از رسیدن به ایستگاه آخر از قطار پیاده شوند.

 

زیرا شرایط مانده در قطار را ندارند. البته این‌یک جنگ رقابتی است و معمولاً بر اساس قوانین طبیعت عمل می‌کند، و قرار نیست به علت نیت خوب داشتن و یا صفات انسانی خوب داشتن همیشه این امتیاز نصیبمان شود که به مقصد برسیم.

 

واحد کنترل کیفیت همان‌طور که نقش اصلی آن اطمینان از داشتن استانداردهای لازم و الزامات قانونی در ارائه محصولات هست، می‌تواند با توجه به نقش ناظر تعاریف و مصداق‌های متفاوتی را ایجاد نماید.

 

به‌طور مثال کیفیت از دیدگاه مدیرعامل تولیدی تا جای است، که سود، زیان را پوشش دهد و زیان به او تحمیل نکند، از دیدگاه واحد تولید تا مرز رعایت الزامات قانونی تعریف می‌شود، به‌طور مثال می‌توان کالایی را تولید نمود، که در آن حداقل استاندارد رعایت شده باشد، ولی از نظر مصرف‌کننده این کافی نیست و موجب رضایت درونی او نمی‌شود.(مدل کانو در ایجاد رضایت مشتری)

 

هیچ تردیدی وچود ندارد که در بازار رقابتی، محصولات و کالاها باید بی عیب باشند و از هر سه نوع کیفیت بهره ببرند. برآورده کردن کیفیت اساسی باعث جلوگیری از عدم رضایت و شکایت می شود. تسریع در برآورده کردن انتظارات عملکردی کالا، باعث پیروزی در رقابت می شود و ابداع و نوآوری در محصول سازمان باعث ایجاد انگیزه و وفاداری در مشتری می شود.

 

در شرکت‌های پخش و توزیع، که درواقع کار اصلی آن‌ها قرار دادن محصول و یا کالا در شلف فروشگاه و در معرض قرار گرفتن دید مصرف‌کننده است، نقش این واحد بسیار کم رنگ است.

 

یکی از دلایلی که شرکت‌های پخش و توزیع با زیان مواجه می‌شوند، عدم رعایت شاخص‌های کنترلی در خرید و دریافت محصولات و کالا است.

 

زیرابه دلیل اینکه، تنها اکتفا نمودن به برگه کنترل کیفیت صادرشده از طرف تأمین‌کننده که بیشتر با نگاه رعایت الزامات قانونی و حداقل استانداردهای محصولی هست، نمی‌تواند  تضمین کننده رضایت مصرف کننده از کیفیت کالا باشد و این نوع رفتار در بازار با میزان عدم فروش محصول توسط مصرف کننده مشخص می گردد که با حجم ضایعات و برگشتی کالا به همراه زیان به شرکت پخش و توزیع می باشد.

 

به‌طور مثال  محصول ماستی که توسط شرکت تولیدشده ارائه شده و از نظر الزامات و استانداردهای قانونی مشکل خاصی ندارد، ولی ازنظر خواص طعم و مزه موردپسند مصرف‌کننده واقع نمی‌شود. یا به دلیل بسته‌بندی ضعیف ماهیت محصول دچار آسیب می‌شود(شل شدگی بافت و آب اندازی به دلیل ضعیف بودن ظرف بسته‌بندی)نمونه ای از این مصداق می باشد.

 

گاها که شکایت از محصول در بازار افزایش می یاید، شرکت‌های تولیدی و تامین کننده کالا با ارجاع به نمونه شاهد که در بهترین شرایط در انبار های شرکت های تولیدی  نگهداری شده است، شرکت‌های پخش و توزیع را متهم، به عدم رعایت الزامات لازم جهت حمل و نگهداری محصول می‌نمایند.

 

متقاعدسازی شرکت‌های تولیدی به این چنین موارد در صورتی که شاخص های ارزیابی دریافت محصول از دید گاه کنترل کیفیت محصول توسط شرکت های پخش و توزیع مبهم باشد، معمولاً جلسات متقاعد سازی به حل مسائل و مشکلات محصول دارای تعارض و پیچیدگی خاصی است، که انرژی زیادی در جلسات از شرکت‌های پخش و توزیع  می‌گیرد.

 

  حلقه مفقوده، هنر گفتمان، در میان مدیران سازمان‌های پخش و توزیع و شرکت‌های تأمین‌کننده، که بیشتر  به دلیل ضعف و عدم تسلط کافی به فرایندهای عملیاتی هر دو گروه ایجاد می گردد، باعث ایجاد استرس و اظطراب در جلسات شده و به جای حل مسئله معمولاً در دام توجیه گری و یا سیاسی‌کاری می‌افتند.

 

 سازمان‌های پخش و توزیع، می توانند با پیاده سازی، الزامات لازم محصول از دیدگاه مصرف‌کننده، در شاخص‌های دیداری، زیبایی و خواص ارگانولپیتکی (طعم و مزه) می‌تواند تا حد زیادی از شکاف تحلیل کیفیت از هر دو دیدگاه تولید کننده وتوزیع کننده بکاهند.

 

به‌طور مثال اگر  محصول ماستی تولیدشدکه دارای الزامات قانونی و استانداردهای لازم از طرف اداره‌های نظارتی را دارا است، اما دارای بسته‌بندی ضعیف و یا بافت نامناسب و حتی طعم و مزه مطلوبی نیست به راحتی با استناد به شاخص های کنترل کیفیت محصول توسط شرکت های پخش و توزیع قابل‌برگشت به تولیدکننده باشد.

 

اما درصورتی‌، که شاخص‌های لازم و کافی واحد کنترل کیفیت در پذیرش و یا رد محصول بین توزیع‌کننده و تأمین‌کننده به توافق و اجماع نرسد،  اجرای نمودن این عملیات بیشتر محل مناقشه و درگیری بین دو گروه  است.

 

امروزه در سازمان‌های تولیدی استانداردهای لازم جهت پیاده‌سازی انواع گواهینامه‌های ایزو وجود دارد ،که بر اساس این مستندات قانونی سازمان سالی یک‌ و یا دوبار ممیزی می‌شود،  عدم انطباق‌ها در قالب همین الزامات و رعایت دستورالعمل‌ها گرفته می‌شود

 

لازم است که شرکت‌های توزیع و پخش هم‌بستر لازم جهت پیاده‌سازی الزامات و شاخص‌های کنترل کیفیت از نگاه مصرف کننده، را در سازمان پیاده‌سازی نماید، (توانایی سازمان در استقرار سیستم ایزو بازار ).

بنا به تجربه در چندین سازمان توزیع و پخش سرا سری، ضعفواحد کنترل کیفیت در اجرای نمودن خواست های مصرف کننده از محصول ضعیف بوده و اگر هم این واحد دستورالعملی داشته عمدتاً درآیین‌نامه‌های تشریفاتی خلاصه می شودتا اینکه از جنس تصمیم گیری آنی باشد.

 

عملاً پاس دادن موضوعات به مقام بالاتر، با چرخش نامه‌نگاری اداری با هدف تعیین تکلیف همان رفع تکلیف است که کمکی به حل موضوع نمی‌کند، هرچقدر شفافیت در اجرای آیین‌نامه‌ها وجود داشته باشد ارزیابی عملکرد ساده‌تر  است.

 

به‌طور مثال درصورتی‌که محصولی دارای الزامات قانونی و استانداردهای تعریف‌شده بود، ولی ازنظر بافت و رنگ و بو  ویا ظاهر محصول مطلوب نبود، وظیفه واحد دریافت‌کننده در قبال این موضوع چیست؟چه مدت زمان طول می کشد که منجر به تصمیم گیری شود؟

 

حد استاندارد سخت‌گیری در دریافت محصول چقدر است؟

چه کسی مسئول پاسخگوی به شاخص‌های ارزیابی کیفی از دیدگاه سازمان پخش و توزیع است؟

و سوا لاتی  از این قیبل که در آیین‌نامه می‌توان جواب آن را مشخص  کرد،

 

برخی از آیین‌نامه‌های ضروری جهت سازمان‌های پخش و توزیع عبارت است:

1-آیین‌نامه نحوه دریافت محصول

2-آیین‌نامه ارزیابی شاخص‌های کنترل کیفی از دیدگاه دریافت‌کننده محصول.

3-آیین‌نامه دریافت ضایعات و برگشتی از بازار

4-آیین‌نامه نحوه بازرسی و ارزیابی لجستیک و انبارها

5-آیین‌نامه اجرای post marketing quality

 

اهمیت روزافزون شاخص‌های کنترل ارزیابی در شرکت‌های پخش و توزیع، در افزایش رضایت مشتری از برند محصولی منجر به کاهش دوباره‌کاری، ضایعات و برگشتی محصول از بازار شده، که خروجی آن به شکل افزایش سهم بازار و سودآوری سازمان نمایان می‌شود.

یکی از وظایف مهم در شرکت‌های پخش و توزیع کالا تهیه و تدوین دستورالعمل شاخص‌های کنترل کیفیت، از دیدگاه مصرف‌کننده نهایی است، زیرا پل ارتباطی بین برند تولیدکننده و مصرف‌کننده  سازمان های پخش و توزیع هستند.

 

نگاه سخت‌گیری به مؤلفه کیفیت، از دیدگاه مصرف‌کننده می‌تواند باعث کاهش ضایعات، دوباره‌کاری، کاهش هزینه فرصت ازدست‌ رفته در بازار شود.

این شاخص‌ها با توجه به نوع صنعت و کالای که شرکت‌ها پخش و توزیع در آن زمینه فعال هستند، تدوین و تعریف گردد.

 

 بخشی از قدرت چانه‌زنی شرکت‌های پخش و توزیع در ارزیابی تأمین‌کنندگان بستگی، به تدوین شاخص‌های دقیق و ملموس و شفاف در زمینهٔ دریافت محصول از تأمین‌کننده دارد.

 

لینک کوتاه شده مطلب :https://goo.gl/qmfr8h