فروش از زمانی آغاز می‌شود، که مشتری می‌گوید نه…

فروش از زمانی آغاز می‌شود که مشتری می‌گوید نه…

 

این جمله چه تصوری در ذهن شما ایجاد میکنه…

 

یک فروشنده پرور، بی‌ادب، سمج، کنه، عوضی یا یک فروشنده بی‌دست‌وپا و بی‌اعتماد به نفس و سربه‌زیر که دائم موس‌موس می‌کند که از شما سفارش بگیرد.

 

یا یک فروشنده، با آن لبخند مصنوعی و مضحکش که می‌گوید، چطوری حسین آقا، امروز چقدر خوش‌تیپ شدی، به زنم به تخته حسابی …

 

من اعتقادی به این جمله ندارم، یعنی فکر می‌کنم که بیشتر یک تکنیک سیاه است، تا یک تکنیک سفید.

 

 استفاده از تکنیک سیاه در فروش رایج است، که گاهی جواب می‌دهد و گاهی هم جواب نمی دهد.

 

الآن حضور ذهن ندارم، که این جمله رو چه بزرگواری گفته است، خیلی هم علاقه ندارم بدانم چه کسی گفته، چون چیزی که در عمل کارایی ندارد، پیگیری آن‌ وقت تلف کردن است.

 

اما، دلیلی که خواستم مطلبی در این زمینه منتشر کنم، دقیقاً مفهومی که به غلط بیان می شود، یکی از مدیران زیر بازارچه که جلسه را با  کلاس های موفقیت در 3 ثانیه اشتباه گرفته بود.

 

سعی داشت که بگوید، اگر مشتری نخرید، این شمای بدبخت هستید، که با متوسل شدن به هزار ترفند باید جنس خود را به او غالب نماید.

 

 به نظر او، تازه این آغاز مهارت های فروش است

 

مدیر فروش محترم برای به کرسی نشاندن این حرف زمین و زمان را به هم دوخت، تا بتواند معنی جمله‌اش را توضیح دهد.

 

در انتهای بحث هم یکی از سرپرستان فروش بلند شد و گفت منظورتان، همان زورچپان کردن محصولمان به مشتری است؟{ بخوانید به زور چیزی را فروختن حتی با التماس}.

 

ای‌کاش در همان اول بحث می‌گفتید، که کلی وقت کلاس گرفته نمی‌شد.

 

در صنعت پخش و توزیع، آموزش عملی و عملی جهت فروشندگان از تاریخچه مدونی برخوردار نیست، و البته من تاکنون پایه و اساس درستی هم ندیده‌ام، که بر اساس آن تدریس صحیحی صورت‌ پذیرید.

 

این نو ع آموزش‌ها، بیشتر دانشی و انگیزشی هستند، کمتر به بحث مهارت‌ها عملی و کارگاه‌های عملی پرداخته‌ شده است.

 

لذا استفاده از سخنرانان انگیزشی که تحصیلات دانشگاهی دکترا هم دارند، در شرکت‌های پخش و توزیع بسیار رایج است.

 

 این جمله مرا به یاد، کلامی از یک دوست انداخت، ” که می‌گفت که اولویت استخدام در سازمان‌ها برای متأهلین است، ظاهراً میل جنسی و توانایی زاد ولد، برتر از شایستگی و توانمندی کارکنان در سازمان‌ها است”

 

درجه دکترا داشتن، هم این روزها چیزی از این قیاس است.(البته نه همه را…)

 

اما

 

چرا این جمله نمی‌تواند مصداق درستی داشته باشد.

 

ابتدا بیایم کمی جمله را بشکافیم،

 

اول به مشتری فکر کنیم، قاعدتاً اگر کسی در بازار است و کار فروش را انجام می‌دهد، باید بتواند مشتری خود را بر اساس مزایایی محصول شناسایی کند، پس برای رسیدن به این منظور باید گام‌های ذیل را طی نماید تا به مفهوم مشتری برسد.

 

گام اول

محصول شناسی است:

محصول من چیست؟ چه خصوصیاتی دارد؟ محصول من در کجا قابل‌عرضه است؟ مزایا و معایب محصول من نسبت به رقبا چیست؟ چقدر در این حوزه مسلط به موضوع محصول شناسی هستم؟ محصول من چه ارزش‌افزوده‌ای برای مشتری ایجاد می‌کند؟

 

آیا با این توصیف محصولم را دوست دارم؟ حداقل 10 ویژگی این دوست داشتن را بدانم؟

 

گام دوم

مشتری شناسی:

مشتری من کیست؟ چه خصوصیاتی دارد؟ منافع و مزایای محصول من چیست؟ چرا باید مشتری محصول مرا بخرد؟

 

گام سوم

تهیه پلان متقاعدسازی و چانه‌زنی با مشتری در خصوص خرید کالا

آنچه در بازار ایران در حوزه محصولات تند فروش در بازار اتفاق می‌افتد، بیشتر از جنس متقاعدسازی و چانه‌زنی است.

 کمتر از جنس مذاکره است، مگر در کانال‌های عمده‌فروشی  و نمایندگان فروش که میزان گردش مالی بالایی را به خود در این صنعت  به خود اختصاص می‌دهد.

 

گام پنجم

مراجعه به محل مشتری و آغاز گفتگو است:

چه زمانی به سراغ مشتری رفتن نیز اهمیت ویژه‌ای دارد به‌طور مثال در صنعت محصولات غذایی معمولاً  در اوایل صبح است که بازار خلوت‌تر و برای گرفتن سفارش محصولات هم‌زمان بهتری است.

 

زیرا مغازه‌دار و فروشنده زمان بیشتری برای چانه‌زنی دارند.

 

نحوه مراجعه نیز مهم است، اینکه چقدر آراسته و خوش‌رو باشیم تأثیر مستقیم بر مشتری دارد.

 

گام ششم

شروع چانه‌زنی است، که قاعدتاً بعد از طی موارد بالا نباید خیلی استرس‌آور باشد، چون من محصولی دارم که می‌تواند به درد شما بخورد و شما نیز با خریدن محصول، می‌توانید سود به من برسانید.

خب،

اگر در این مرحله مشتری به درخواست من نه بگوید، به نظر شما ضعف در طی کردن درست مراحل بالا نیست؟ یا اینکه در نه مشتری است؟

 

اگر در این مرحله به جواب نه سرد و بی‌روح مشتری رسیدم، بیخود تلاش نکنیم که با تکنیک‌های سیاه، فروش به هر روشی انجام دهیم.

زیرا

اگر با نگاه بلندمدت به مشتری نگاه کنیم، می‌بینم، که می توان به درک بهتر از منافع و اولویت هایمان برسیم.

 

چگونه

 

با درک درستی از اولویت‌ها و منافع، با توجه به محدود بودن منابع شامل زمان، پول، ارتباط و … نمی توانیم با همه ارتباط داشته باشیم و از همه سود دو طرفه طلب کنیم.

 

زیرا منافع حاصل کارایی در منابع و منافع (نسبت خروجی به ورودی) است؟ یعنی چه میزان انرژی و زمان می‌گذارم، برای مشتری و در عوض چه چیزی به دست می آورم.

 

و قرار نیست به هر قیمتی و با هر روشی فروش را آغاز کنیم.

 

کمی تامل لازم است

 

شاید جمله درست این باشد:

 

فروش زمانی به بن بست می‌رسد، که مشتری می گوید، مهارت‌هایت کافی نیست.

 

 

لینک کوتاه شده مطلب: https://goo.gl/duRtxF

آقای مدیر لطفاً کوپن مرا نسوزان

آقای مدیر لطفاً کوپن مرا نسوزان:

این نوشته از سری داستان‌های  سرپرستان فروش در سازمان‌های پخش و توزیع می‌باشد.


 

احمد، روزهای اولی که به‌عنوان یک ویزیتور به سازمان مراجعه کرده بود را به یاد می‌آورد، جوانکی ساده، کمی عجول و با کمی ته‌ریش روی صندلی در سالن شرکت نشسته بود.

 

قرار بود، در آن روز جهت استخدام مصاحبه داشته باشد، وقتی‌که وارد اتاق مصاحبه شد، سه نفر نشسته بودند و یک نفر از آن‌ها مهندس سامان بود که از او دعوت کرد،در میز روبه روی آن‌ها بنشیند.

 

برای احمد، آن روز سخت‌ترین روز زندگی اش بود، زیرا از یک شرکت کوچک پخش مواد غذایی، به یک سازمان پخش و توزیع سراسری برزگ دعوت شده بود.

 

یاد آن روزها برایش هم تداعی‌کننده  کلی خاطرات شیرین و تلخ بود، که برخی از این خاطرات تلخ بارها او را تا مرز استعفا کشانده بود.

 

امروز که بیش از 5سال از ارتقاء او به سمت سرپرست سازمان می گذرد.

 

احساس غرور می‌کرد، درحالی‌ در کنار مهندس سامان(مدیر مجموعه) برای مصاحبه با نفر آخر برای سمت ویزیتوری آماده می‌شد، به‌سرعت برق و باد این خاطرات را در ذهنش تداعی می‌کرد.

 

برخی از حرکات شرکت‌کنندگان در مصاحبه امروز، او را به یاد 9 سال پیش و روزهای اول می‌انداخت.

 

احمد 4 سال به عنوان ویزیتور شرکت مشغول به کار بود و بعد به سمت سرپسرت سازمان ارتقاء پیدا کرد.

 

آقای سامان، که به‌عنوان مدیر مجموعه، این روزها در حال سپری کردن روزهای آخر خدمت خود بود و تا پایان مهرماه بازنشسته می‌شد.

 

در سازمان فروش هم زمزمه، مدیر شدن یکی از سرپرستان بخصوص احمد شایعه شده بود، احمد در طی این دوران مدرک لیسانس مدیریت بازرگانی‌اش را از دانشگاه پیام نور گرفته بود.و هم لیاقت خود را در جایگاه سرپرستی اثبات کرده بود.

 

البته خودش هم بدش نمی‌آمد، که بعد از 9 سال سابقه بتواند پست مدیریت را به او پیشنهاد کنند، زیرا فرق جایگاه او در سازمان از نظر اعتبار و قدرت با جایگاه مدیریت بسیار فاصله داشت.

 

  همچنین قدرت تصمیم‌گیری بلامنازع همیشه چیزی بود، که آرزویش را داشت.

 

این روزها، گاهی در خیال خود، تصور می کرد، که اگر مدیر شود، صاحب چه ویژگی می‌شود.

 

 چه احتراماتی دیگران به او می‌گذارند، بخصوص اینکه خانواده خانمش، که همیشه مشوق او در کار و زندگی بودند،  می توانست این پست برای او آبرو و اعتبار بالاتری ایجاد کند.

 

البته، به‌جز او 4 سرپرست دیگر بودند،که دارای سابقه بیشتری بودند، اما هم تحصیلات مرتبط نداشتند و هم اینکه سازمان در خیلی از مواقع موافق افزایش پست سازمانی آنها نبود.

 

البته هرکدام از آن‌ها بیرون از سازمان دارای کسب و کار های شخصی خود بودند، و این را هم سازمان خیلی خوشایند نبود، و البته این موضوع را هم خودشان می‌دانستند.

 

اما احمد نسبت به آن‌ها نسبت به مسائل سازمان پیگیرتر  بود و تا پاسی از شب در سازمان پیگیر حل مسائل و مشکلات بود و از محبوبیت خاصی نزد مهندس سامان  نیز برخوردار بود.

 

هم مسئله البته موجب حسادت اطرافیان او هم شده بود. گاهی به کنایه به او زنگوله پای تابوت مهندس سامان هم می گفتند، احمد زنگوله.

 

در روز های آخر شهریور ماه بود، مهندس سامان، احمد را درحالی‌ که مشغول بحث با فروشندگان جهت افزایش تحقق فروش  روز بود، صدا زد.

 

احمد آقا بعد از پایان  کار سری به اتاق ما بزن.

 

احمد هم نیم ساعت بعد که کارش تمام شد، به اتاق مهندس سامان رفت، اتاق بزرگ و شیکی بود، میز بزرگ و صندلی‌های تشریفاتی و میوه و شیرینی که همیشه سر میز به‌عنوان یک جزء دائم از اتاق بود.

 

آقای مهندس روبه احمد کرد و جویای مسائل سازمان شد. آقای احمد آقا چه خبر؟

 

احمد، بعد از دادن توضیحات از مسائل سازمان، کمی هم به وضع زندگی این روزهای خود اشاره کرد، احساس کرد که با زدن این حرف، می تواند نظر مهندس را به انتظار ارتقاء خودش جلب کند.

 

مهندس سامان، با تعارف کردن احمد به خوردن شیرینی و میوه کمی فضا را صمیمی‌تر کرد.

 

راستش می‌خواستم در خصوص مسئله مهمی با شما صحبت کنم، این روزها من در حال انجام کارهای اداری آغاز دوران بازنشستگی‌ام هستم، قرار است اگر مدیران ارشد سازمان قبول کنند، به‌عنوان مشاور سازمان در طی این دوران در کنار شما باشم.البته در هفته یک یا دو روز است.

 

 

البته چند ماهی نیازمند به استراحت هستم ، اگر مشکلی پیش نیاید، بعدا می توانم در کنار سازمان بمانم و اگر هم که نشد، یک کار  دیگری برای خودم دست و پا کنم.

 

آقای مهندس سامان، ازجمله کسانی بود، که عمر سازمانی‌اش را به‌صورت کامل صرف پیشرفت سازمان کرده بود. و عملا به دلیل مشغله بسیار در سازمان های پخش و توزیع  نتوانسته بود برای خودش کسب‌و کاری شخصی ایجاد کند.

 

او بیشتر اهل مطالعه بود و چند سالی هم است که مشغول نوشتن کتاب “تجربیات یک فروشنده” است و گاهی هم  مطالب آموزشی در زمینهٔ  فروش و منابع انسانی در سایت های تحلیلی منتشر می کند.

 

احمد که مشتاقانه منتظر  ادامه حرف‌های مهندس بود، خود را در صندلی جمع و جور کرد و سرتا پا به گوش بود.

 

مهندس رو به احمد کرد و گفت، شما در طی دورانی که به سازمان به‌ عنوان یک ویزیتور ساده جذب شدی تا به امروز تقریباً 9 سال می‌گذرد.

این 9 سال با تلاش و کوشش خودت توانسته‌ای به پست سرپرست فروش در سازمان ارتقاء یابی.

 

اما همیشه ارتقاء در پست‌های سازمانی به این سادگی نیست، زیرا تا مرحله‌ای کار و تلاش مهم است و در مرحله دیگر علاوه بر این‌ها، نیازمند رابطه و دوستی‌های سازمانی هستید.

 

پختگی در جایگاه و علم سیاست سازمانی برای ارتقاء ارتباطات موثر، که به آن لابی‌ها سازمانی هم می‌گویند، مکمل این جایگاه ها است.

 

پست مدیریت از آن‌ها جایگاه‌ها است، که باید برای کسب این جایگاه، علاوه بر مقبولیت سازمانی، مشروعیت سازمانی هم داشته باشی.

 

احمد که از این صحبت‌ها چیز خاصی دست‌گیرش نشد،  کمی هم احساس سردرگمی کرد.

 

انتظار صحبت‌های شفاف‌تری را از مهندس داشت.

 

به خودش جرئت داد و پرسید مهندس منظورتان چیست؟

 

آقای سامان نفس عمیقی کشید، و گفت که این روزها در سازمان زمزمه جایگزینی برای من بالا گرفته، بعضی از سرپرستان  فروش هم در سازمانبه این مسئله دامن می زنند.

 

که شاید سازمان  به آن‌ها این پست را پیشنهاد کند.

 

احمد که کاملاً از صحبت های مهندس گیج شده بود، نمی‌دانست که از این جمله باید احساس خوشحالی یا ناراحتی کند، سعی کرد با لبخند زورکی به این مسئله واکنش خاصی نشان ندهد.

 

مهندس در ادامه صحبت اشاره به یک جمله کرد ” هر سرپرستی برای مدیر شدن یک کوپن دارد” که اگر این کوپن در زمان خودش به خوبی استفاده نشود.

 

موجب دلسردی و یا تخریب سرپرست بیچاره شده،  و عملا بار سنگینی را در موقع بدی بر دوش او گذاشته است.

 

برخی مواقع مدیران از روی دوستی‌های خاله خرس این کوپن را زودتر  از موعد خودش خرج کرده، سرپرست بیچاره در این مسیر می‌سوزد.

 

احمد با چشمان از حدقه بیرون زده همچنان منتظر توضیح بیشتری بود.

 

بگذار منظورم را واضح‌تر بگویم، اگر فرد ازنظر پختگی روانی و کاری به بلوغ نرسیده باشد، و تجربیات لازم  شامل دانش، تجربه، مهارت، استعداد را متناسب با پست به دست نیاورده باشد.

 

در این مسیر سخت مسئولیت امکان متلاشی شدن دارد.

 

و مثل میوه‌ای که نرسیده باشد، هم تلخ است وهم غیرقابل‌مصرف.

 

به طور مثال، در پست مدیریت باید بتوانی ارتباط مؤثری و لابی را با ارکان بالاتر سازمان برقرار کنی، به‌علاوه اینکه کنترل ارکان پایین هم از دست ندهی.

 

سعه‌صدر داشتن، شم سیاسی، ارتباطات مؤثر در لایه‌های تأثیرگذار و بده بستان‌های کاری نمونه ای از این توانمندی است، که در پست‌های پایین‌تر سازمانی یا خیلی لازم و یا خیلی کارآمد نیست.

 

حال اگر در زمان نامناسبی و فقط با اصرار مدیر وقت، به این پست ارتقاء یابی، امکان دارد، در صورت نداشتن شرایط لازم و کافی، در اثر فشار کاری و مسئولیت دست به رفتار های نامناسبی بزندی که نتیجه اش چند خوشایند نباشد.

 

زیرا در این پست نتیجه، رفتار انعکاس چند برابر بیشتر با نوع رفتار است و افراد زیادی را درگیر ماجرا می کند.

 

و امکان افتادان در دام شوالیه‌های تاریکی سازمان وجود دارد، که برای افراد بی تجربه دام خطرناکی است، و گاهی به ضرر های مالی و جانی کشیده می شود.

 

کمترین عارضه، آن افسردگی و بی قراری مزمن است. که عملا با مرگ طبیعی خیلی فرقی ندارد، اما برای جوان های مثل شما که باید چندین سال در سازمان های فروش مشغول کار و تلاش باشید یک سم مهلک است.

 

در این بازی مهلک امکان دارد، هویت و شخصیت خود را به آن‌ها بفروشی.

 

و برای همیشه برده خواسته‌های آن‌ها شوی.

 

 یا اینکه بعد از مدتی با چوب لای چرخ کارت می گذراند، و تو را به تبدیل به یک بحران بزرگ برای سازمان می کنند که چاره ای جزء ترک سازمان نخواهی داشت.

 

عملاً با دست خودت، خودت را نابود کنی و قطعاً جایی در این سازمان نخواهی داشت.

 

قطعاً آرامشی، که الآن به‌عنوان یک سرپرست داری، در آن موقع نخواهی داشت،  چون  سازمان تو را به جایگاه بالاتر عادت داده‌است.

 و تو را دچار توهم کرده، که واقعاً مدیر هستی، دیگر در بیرون سازمان هم کاری، درشان خودت به‌راحتی نمی‌توانی پیدا کنی.

 

حالا متوجه شدی، چرا اصرار دارم که باید در زمان مناسب خودش پستی را قبول کنی،و اگر در زمان نامناسبی تنها به دلیل جذابیت های بیرونی این پست را قبول کنی، نه‌تنها پیشرفتی برای تو نیست بلکه پسرفت هم محسوب می‌شود.

 

به قول محمدرضا شعبانعلی برخی رو به پایین سقوط می‌کنند، برخی رو به بالا سقوط می‌کنند

 

احمد درست فهمیده بود، مهندس سامان با زبان بی‌زبانی به او داشت می‌گفت، که الان موقع خوبی برای او جهت قبول مسئولیت پست مدیریت مجموعه نیست.

 

این حرف مهندس کل کاخ آرزوی هایش را خراب کرد و احساس فشار سنگینی روی شانه‌هایش داشت.

 

 

اما چیزی در درونش به درستی صحبت های مهندس شهادت می داد، و از اینکه بی صریح و صمیمی مسئل را برای او روشن کرده بود احساس خوبی نسبت به مهندس داشت.

 

احمد جان تو یک نیروی خوبی برای سازمان هستی و بیشتر کار پیگیری عملیات فروش بر عهده تو بوده است و همه ما می‌دانیم که چقدر وقت و انرژی برای این کار می‌گذاری.

 

اما در این زمان من، به صلاح تو نمی‌دانم، که برای مدیر شدن در این مجموعه بزرگ کاندیدشوی، شاید چند سال بعد که تجربیاتت درجایگاه یک مدیر موفق بیشتر شد، برای تو زمان مناسب‌تری با هزینه کمتری باشد.

 

امروز در سازمان‌ها کمتر کسی پیدا می‌شود، که تجربیات خود را بدون چشمداشت به دیگران بدهد.

 

بخصوص اینکه پدیده جانشین پروری در سازمان‌های ایرانی خیلی کم است، این مسئله باعث شده که سازمان‌های ذخیره دانش و تجربیاتشان  هر روز کمتر شود.

 

در زمان‌های بحران و یا رکود که  سازمان نیازمند تلاش بیشتری در بازار است، به دلیل ناکارآمدی منابع، سازمان دچار فرتوتی زودرس می‌شود.

 

همه ماوظیفه‌ داریم،که از منابع انسانی به‌عنوان منابع تجدید ناشدنی حراست کنیم.

 

و اگر هم در جایگاهی هستیم که می‌توانیم به رشد و توسعه این منابع کمک کنیم دریغ نکنیم.

 

به‌هرحال احمد جان، با توجه به اینکه تو الآن به‌عنوان بهترین سرپرستم هستی، آینده خوبی را برای تو در ذهنم ترسیم میکنم.

فکر می‌کنم الآن برای تصدی این پست زود باشد، مگر اینکه خودت بخواهی کاندید شوی.

 

سختی‌های این مسیر بسیار زیادتر از شیرینی‌هایش است، مسئولیت سنگین و پاسخگویی به تعداد افراد زیاد و مسائل حاشیه‌ای سازمان توان بالای از مدیران در این جایگاه را می‌گیرد، ولی به‌هرحال هرکسی یک روز باید از جایی شروع کند.

 

احمد بعد از صحبت های پایانی مهندس سامان، به آرامی اتاق را ترک کرد.

  باید برای این مسیر، افکارش را تنظیم می کرد…

 

 

لینک کوتاه شده مطلب: https://goo.gl/ydPivf

اعتراض خاموش منابع انسانی در سازمان های پخش

 

سازمان های پخش و توزیع محصول در ایران در حال تجربه دوران گذار عصر صنعتی به عصر دیجیتالی هستند.

  تعداد واژگان بازار یابی دیجیتال در حال فزونی گرفتن از واژگان سنتی در این حوزه است، آقای کاتلر با انتشار مطالبی در حوزه بازاریابی نسل چهارم، شرکت ها و سازمان های را متوجه این جریان جهانی نموده است.

 

در این چند سال، که در سازمان های پخش و توزیع مشغول باز آموزی  دانش بازار بوده ام،

یکی از بزرگترین مسائلی که در خصوص منابع انسانی در سازمان های پخش با آن مواجه شدم، تاثیر کم آموزش بر ارتقاءمهارتهای کارکنان بوده است.

 

اکثر شرکت ها گلایه دارند، که با وجود استفاده از اساتید مجرب و تقبل هزینه های آموزش ، شاهد اثر بخشی ضعیفی در عملکرد پرسنل فروش هستند.

 

  در این چند سال اخیر، که بحث کاهش هزینه ها و قیمت تمام شده در راس سیاست های تدوین شده شرکتهای پخش(+) به صورت جدی در دستور کار قرار گرفت، هزینه آموزش جز اولین سرفصل های بود، که مورد توجه مدیران مالی شرکت ها جهت کاهش هزینه ها واقع شد.

 

اگرچه همه ما روی برگه قبول داریم، که آموزش به عنوان سرمایه است، نه هزینه،  اما این شعار بیشتر به مربوط به دوران رونق  سازمان ها است.

 

 در دوران رکود با استفاده از سیاست هویچ و چماق، این مهم طور دیگری مسیر میشود.

 


اعتراض خاموش چیست ؟

 

اعتراض خاموش به معنی رفتاری که  به صورت صریح ابزار نمی شود،  در وهله اول به  علت دیده نشدن و مخفی بودن رفتار عنوان یک رفتار عادی در سیستم  جدی تلقی نمی گردد.

اما با توجه به اثر آن بر روی کل سیستم عواقب مخرب آن به خوبی در بلند مدت قابل مشاهده است و جبران آن هزینه بر و زمان بر است.

 

  علل بروز معمولا به صورت کمپلکسی از عوامل می گردد، که شناسایی آن مبهم و پیچیده می باشد، این رفتار در واقع پاسخ فرد به محیط اطراف خود می باشد.

به عنوان یک پیام  برای سازمان و یا فرد ارسال می گردد.

 

خروجی های این نوع رفتار را میتوان، بی حوصلگی، کم حرفی، رفتارهای ضد و نقیص، واکنش های احساسی، افزایش غیبت گویی، را  میتوان در میان کارکنان سازمان نام برد.

 

چرا به این نوع رفتار ها اعتراض خاموش می گویند:

 زیرا فرد به دلیل ترس عواقب آن از بروز علنی اعتراض خودداری می نماید، زیرا احساس او این است که به شدت این اعتراض سر کوب می گردد، و عواقب ناخوشایندی برای او دارد.

 

در سازمان های پخش وتوزیع، که بر اساس خدمات شکل گرفته و منابع انسانی بخش بزرگی از این چرخه را تشکیل می دهد.

 

(گرفتن سفارش، انبار داری، تحویل کالا و وصول مطالبات، برگشت کالا) استفاده از این رفتار در فرایند های کاری می تواند به شکل مصداق های ذیل خود را نشان دهد.

 

مصداق های اعتراض خاموش :

 

1- افزایش نرخ اشتباهات  در گرفتن سفارش از مشتریان.

 

2-برخوردهای سلیقه ای با مشتریان، قطع ارتباط با مشتریان ناراضی و یا کم خرید و یا پر توقع بدون اطلاع مسئول بالا دستی.

 

3- افزایش نرخ کسری و سرک موجودی در انبار خارج از حد استاندارد تعریف شده.

 

4-کسری در تامین محصولات و کسری سبد عرضه محصولات به مشتریان.

 

5-بالا رفتن موجودی کالا در انبار و کم شدن تاریخ محصولات در انبار و  نارضایتی مشتریان .

 

6-تحویل ناقص و یا دستکاری در سفارش مشتری به طوریکه بی اعتمادی  در خصوص ناوگان عرضه محصول، به شدت رواج میگیرد.

 

7-عدم قبول مرجوعی از مشتری، توسط عوامل توزیع با وجود پذیرش آن توسط شرکت.

 

8-  افزایش مانده وصول مطالبات بالا و یا افزایش سوخت پول (پیگیری ضعیف فرایند وصول مطالبات توسط افراد مرتبط).

 

9-ضریب پوشش پایین محصولات در منطقه توزیعی و گزینشی عمل کردن در توزیع محصولات.

 

10-افزایش نرخ اشتباهات در فرایند های فروش و توزیعی.(عمدی و سهوی).

 


این مصداق ها فقط بخش کوچکی از اعتراضات خاموش در سازمان های پخش و توزیع است.

 


اما چگونه این اعتراض کم و یا زیاد میشود:

 

در هر سازمانی اختلاف دیدگاه وجود دارد، در هر سازمانی نظرات مخالف و موافق وجود دارد، برخی از شکایت ها و اعتراض ها قابل بیان نیستند ، گلایه و ناله همیشه بخشی از رفتار های سازمانی است.

 

اما در برخی ازمواقع این مسئله پر رنگ و بر خی از مواقع کم رنگ می شود، علت های زیادی را میتوان نام برد، اما برخی از علت های اصلی شکل گرفتن چنین رفتارهای را می توان:

 

1-بی سوادی مدیران راس سازمان(با سابقه هستند ولی تجربه ندارند).

 

2-نداشتن برنامه مدون و قابل دفاع، به طوریکه نقشه راه سازمان برای همه قابل تعریف و مشخص باشد(شرایط ابهام شایعه و اعتراض را به شدت دامنه می زند).

 

3نرخ پایین مشارکت کارکنان در فرایندهای کاری (نوع سبک مدیریت به شدت این مسئله تحت تاثیر خود قرار می دهد).

 

4فرهنگ سازمانی و ساختاری که مروج دهنده رفتار های گروهی می باشد، به عنوان بستر اصلی شکل گیری این اعتراضات می باشد.

 

5انتخاب نوع افراد با توجه به ویژگی های شخصیتی در چارت و ساختار سازمانی بسیار مهم است.(عادت به قهر کردن با زیر دستان ، یک از آزار دهنده ترین رفتاری های مدیران فروش با پرسنل خود می باشد).

 

6- رفتارهای دوگانه و گزینشی  عمل کردن در توزیع وظایف و پاداش و جرایم در بین کارکنان .

 

7پنهان کاری در انجام امور و استفاده از سبک های مدیریت در سازمان های جاسوسی.

 


ا

در ضمن معمولا اثر این نوع اعتراضات در دراز مدت سازمان را دچار بحران می نماید و منجر به شکل گیری فرهنگ دو لایه در سازمان می گردد.

 


 

چه راهکاری جهت کاهش و  تعدیل این نوع رفتار ها می توان توصیه گردد:

1-برنامه ریزی و شفافیت عملکرد(شرح شغل، انتظارات، برنامه کاری، ممیزی شغلی، و…)

 

2-طراحی نظام پاداش و جریمه بر اساس واقیعت های سازمان و شفافیت در اجرای قوانین و جلوگیری از سلیقه ای عمل کردن.

 

3-برگزاری جلسات کاری با حضور مشاورین خبره در جهت تشخیص نیازها کارکنان و تدوین بسته های برای ایجاد انگیزه کاری پرسنل.

 

4-اجرای و پیاده سازی نظام پیشنهادات و ارزیابی دوره ای کارکنان توسط مشتریان درون سازمان و بیرون سازمانی.

 

5-ممیزی بازار نظام توزیع و حل کردن فرایندهای ناقص و مخرب در سازمان (طولانی بودن زمان بارگیری باعث ایجاد انزجار پیمانکار از فعالیت توزیعی شده بطوریکه در ارائه خدمات خود بسیار اهمال کار می گردد).

 

6-برخورد قاطع با افراد خاطی در سیستم و در علنی کردن این موضوع جهت انتشار فرهنگ صداقت پروری.

 

7-ایجاد فضای اعتماد در جلسات خارج از شرکت و برگزاری مراسماتی بین تیم های عملیاتی( در نظر گرفتن خدمات رفاهی کارکنان).

 

8- برگزاری نشست های پرسش و پاسخ با انتخاب گروهی از مشتریان و پیمانکاران با حضور کلیه عوامل توزیع و پیگیری مسائل فوری و مهم آنها.

 

9-ترویج فرهنگ یادگیری سازمانی و تشویق افراد در فرایندهای تیمی به ذکر و بازگویی مهارتهای خود در فرایند یادگیری سازمانی.

 

10-استفاده از افراد با تجربه(نه لزوما با سابقه) در امر آموزش های کارگاهی در درون شرکت و مشارکت هه افرداد در یک کار تیمی (پروژه تیمی ).

 

البته انجام هر یک از اههای پیشنهاد شده به آسانی مسیر نمی گردد، مگر اینکه مدیر راس سازمان با کمک یک مشاور آگاه و دلسوز، این مسیر را هموار نماید.

 


مطالب مرتبط:

1-فشار روانی در مدیریت رفتار سازمانی(+)

2-راههای تقویت تفکر استراتژیک در میان سرپرستان فروش(+)

3-شوالیه های تاریکی سازمان(+)

4-چرا آموزش در سازمان های ایرانی کم اثر است(+)


 

لینک کوتاه شده مطلب:https://goo.gl/oHuyTa

وضعیت شرکت های پخش و توزیع کالا در این روزها

این مطلب کمی سوء گیری نسبت به صنعت پخش مواد غذایی دارد. بیشتر صحبت ها از جنس درددل و گلایه است، و با هدف ثبت وقایع صنعت پخش در این روزها نوشته شده است که مسلما آلوده به خطا و سوء گیری ذهنی است.

 

این روزها کهدغدغه اکثر مردم، آینده وضعیت نرخ دلار و ارز در بازار است،  باعث شده، شتابان به جمع آوری نقدینگی و تبدیل آن به دارایی هایی مثل زمین، دلار، طلا مشغول باشند.

وضعیت بازار به علت اتخاذ سیاست ضد تورمی و عدم چاپ پول بدون پشتوانه، شرایط رونق و داد و ستد را تا حدودی از دست داده و دچار رکود شده،  اکثر شرکت ها در نتیجه این وضعیت، بیشتر به دنبال زنده مانی هستند.

 

قطعا طرح های توسعه محصول و توسعه جغرافیایی توزیع و همچنین نوآوری در خدمات به نوعی تحت تاثیر این فضا قرار می گیرد.

 

اگر از پروژه های استارتاپی و حوزه دیجیتال در حیطه حمل ونقل بگذریم و به شرکت های پخش و توزیع در بازار بپردازیم، به عینه می توانیم فرسودگی، کهنگی و  عدم نوآوری در خدمات را ببینیم.

 

زیرا از یک طرف، با افزایش هزینه های پخش، که شامل (نیرویی  انسانی، خدمات قراردادی، لجستیک و تجهیزات و انبار ها) روبه رو هستیم.

و از طرفی افزایش مانده مطالبات، سوخت پول،  مانده در بازار و افزایش چک های برگشتی روبه رو شده ایم،  و دگر جای برای ذخیره سود باقی نگذاشته است.

 

در خصوص سیاست های پرورش و نگهداشت منابع انسانی، در طی چند سال اخیر، جنبه ای نرم مدیریت تبدیل به جنبه های سخت شده، فشار و بی منطقی در میان متولیان اجرایی توزیع،(مدیران، سرپرستان، موزعین، شرکت های تولیدی) به جای برنامه ریزی و متقاعدسازی به بی برنامگی و فشار و التماس و عجز منجر شده است، هر روز بیش از بیش شده این واقعه رخ می دهد.

 

پدیده استعفای عاطفی در ارکان نیروهای اجرایی بیشتر به چشم می خورد، در جایی که نشاط بازار وجود نداشته باشد، قطعا نشاط سازمانی  هم در میان نیرو های بازار وجود ندارد.

 


 

تبدیل دانش به معضلی به نام بی سوادی

در سازمان های پخش و توزیع بسیار تاکید بر آموزش نیروهای انسانی می شود.

زیرا اعتقاد دارند که هر چه نیرو انسانی که وظیفه خدمات رسانی را بر عهده دارند، با سواد تر باشند، خدمات دهی بیشتر و در نتیجه رضایت مندی مشتریان بیشتر است.

 

در زمان رکود در بازار در مدیریت،  تمایل به دستوری عمل کردن یکطرفه وجود دارد، در این نوع سبک مدیریت،  دانش در کمترین سطح  تبدیل به مهارت می گردد.

 

دانش به  جای تبدیل شدن به مهارت، تبدیل به حرف های عمومی بی خاصیت شده است، که این نوع رفتار به عنوان یک معضل در میان رده های بالایی و میانی سازمان پخش و توزیع به وفور دیده می شود.(جایی که علم از توصیف رفتار بازار می ماند).

 

مدیری که خود را تحصیل کرده دانشگاه، در رشته  MBA و  DBA می داند، در هنر متقاعد سازی و برنامه ریزی فقط به فحش های چارواداری عادت کرده و فروشندگان خود را با حرف های بی منطق و دستوری نه تنها راهنمایی نمی کند.

 

بلکه احساس حقارت و ذلت را در آنها تشدید می نماید، بعد انتظار دارد، که فروشنده با عزت نفس و اعتمادبه نفس بالا با مشتریان  صحبت کرده و آنها را متقاعد نماید، که محصول او را بخرند.

 

  احساس من این است، که زمانی که رکود در بازار حاکم ا ست، تبدیل دانش به مهارت با نرخ کمتری صورت می پذیرید.

 

از طرفی نرخ توسعه در سازمان هم در گرو همین موضوع است. آموزش را در این مواقع  معمولا در بخش سر فصل هزینه ها در نظر می گیرند.

 

  آموزش تحت تاثیر این نگاه، تبدیل به آموزش سطحی وتئوری های پوچ می گردد، که ادامه همان سیاست راه بنداز و جا بنداز در بازار می شود.(مشاورین بی خاصیت و دور قالب چین مدیریت روز به روز بیشتر به پدیده راه بنداز جا بنداز عادت می نمایند).

 

شاهد این موضوع کلافگی مغازه دارن، از دست فروشندگانی است، که بی محابا در فروختن جنس خود به هر ترفندی متوسل می شوند.

مغازه دارن از دست اینکه فروشنده ای جنس اجباری و کم فروش را در ویترین او جای می دهد، بسیار گلایه دارند.


 

وضعیت سود دهی

در طی این چند سال(به تجربه) به خوبی درک کرده ام، که سازمان های پخش و توزیع از نظر اعمال سیاست های خود بر روح بازار از دامنه اختیار کمی برخوردار هستند،  وآن  مقدار کم هم، در صورتی است که دارای سیستم، ابزار، امکانات و برنامه باشند.

 

 اصلی ترین قسمت تاثیر گذاری توسط نیروهای بازار انجام میشود، شامل سیاست های مالی دولت، وضعیت معیشتی و درآمدی مردم، نرخ ارز و …می گردد.

 

قبول این واقعیت برای مدیرانی که دچار نزدیک بینی بازار هستند رنج آور، دردآور و قابل قبول نیست.

 

  برای عدم پذیرش این موضوع بارها و بارها دست به آزمون و خطا می زنند، گاهی آنچنان منابع سازمان را دچار فرسودگی و اضمحلال می کند که تا سالها سازمان در بازار نمی تواند کمر راست نماید.

 


 

حال روز صورت های مالی (سود وزیان)

 

اما در طی امسال که امید به گشایش بازار داشتیم، متاسفانه به علت نوسانات ارز و افزایش نرخ بهره ، کمبود نقدینگی در بازار، گردش مالی سازمان هم به تبع کم شده، افزایش ستون بدهی ها بیشتر از درآمد ها در صورت حساب سود و زیان قرار گرفت.

 

که اگر نرخ تورم نیز در نظر بگیریم، میتوان گفت که با زیان هم مواجه شده اند، زیرا در بهترین حالت بین 3 تا 5 درصد سود حاصل از فروش به دست آورده اند.

 

که با احتساب نرخ تورم واقعی، نه اسمی، در بازار به زیان منجر شده است، از طرفی تامین کننده محصولات هم دچار مشکل سود دهی شده و زنجیر وار این مسئله در  اکوسیستم بازار  اختلال  ایجاد نموده است.


نتیجه گیری از بحث :

تشدید نوسات ارز در کشور نه تنها به نفع تولید کننده و توزیع کننده نیست، بلکه این جیب مصرف کننده مبارک است که  باید مبلغ بیشتری را پرداخت نماید.

شاید در دراز مدت کاهش ارزش پولی به نفع صادر کننده باشد، و وضعیت را بهتر نماید.

 

اما آنچه که در دایره بسته اتفاق می افتد، کاهش کیفیت تولیدات، کاهش کیفیت خدمات، افزایش تقلبات (کم فروشی، ناخالص فروشی، کاهش کیفیت مواد اولیه) در بازار است.

 

(ماستی که روی آن 700 گرم درج شده و با تلورانس +/-30 گرم در ترازوی مغازه دار بیشتر از  590 گرم درجه عقربه را نشان نمی دهد.

 

تقلبات، ای کاش بیشتر از نوع کم فروشی باشد، ولی وای به روزی که در کیفیت محصول دستخوش این نوسانات گردد.

 

تولید کننده با کم رنگ کردن ارزش های اخلاقی و کاهش مسئولیت اجتماعی، سعی در حفظ جایگاه خود در بازار داشته باشد و وسود دهی خود دارد.

 

کاهش مسئولیت اجتماعی در زمانی که رکود در بازار حاکم است، مشهود تر  است.

 

 در مسیر توسعه کشور باید یادمان باشد که روندها ی جاری بر تصمیم های آینده تاثیر خواهد گذاشت و ترند های آینده را ترسیم می نماید.

 

 اگر فردا به نقد سیستم های بازار و اکوسیستم بازار پرداختیم، یادمان به رویداد های امروز باشد، که جامعه صنعتی ما با چه شرایطی دست و پنجه نرم می کند و ماحصل این رفتار چه خواهد شد.


و هزاران چرایی که از خود خواهیم پرسید؟

 

 از مسیر امروز ی می گذریم. که به علت فشار بیرونی ناچار هستیم، از کیفیت درونی کم کنیم.

بهره وری، توسعه فردی، شغلی، سازمانی در این شرایط برای سازمانهای پخش و توزیع، مشابه شرایط فردی است، که تمام بدنش را دمل و چرک فرا گرفته و باید جسارت به دست گرفتن چاقو و تیغ جراحی را داشته باشد. تا بتواند سلامت دوباره را به دست آورد، اگرچه این مسیر را کمتر شرکت و سازمان و فردی می پیماید، زیرا تا آگاهی و خِرد اتفاق نیفتد تنها با دانش سطحی و تقلید کورکورانه این مهم امکان پذیر نیست

 

  با بریدن دمل و ریختن چرک، تحمل بوی متعفن و نازیبایی  هم داشته باشیم.

 

آنچه که امروز در سیستم های و سازمان های پخش در کشور های آسیایی شرق، می بینیم،  با آنچه در شرکت های بزرگ  پخش و توزیع داریم بسیار فاصله دارد، و این مانند، کسی که کفشی ندارد و در راه تیغستان هم است.

 

لینک کوتاه شده مطلب :https://goo.gl/sTHniV

 

محدودیت منابع و شکل گیری Trade-offبین تامین کننده وتوزیع کننده

پی نوشت اول:  تاملی بر سخنان دکتر ادیب در خصوص مشکلات  شرکت های مواد غذایی و سازمان های پخش و توزیع صنعت مواد غذایی که در کانال تلگرامی بیان نموده اند.(+)

 

فروش یک شرکت توزیع کننده مواد غذائی در سال ٩۶ ،  دویست  میلیارد تومان و سود خالص دو میلیارد تومان بود ، سود خالص شرکت توزیع کننده مواد غذائی یک درصد فروش سالانه است.

 

با تورم حدود ٩ درصدی سال ٩۶ با کسر تورم؛  این شرکت ٨ درصد زیان کرده منتهی چون شرکتها حسابداری تورمی ندارند زیان را سود ، شناسائی می کنند.

 

علت کاهش شگفت انگیز سود پنج علت است :

 

١- رقابت هایپرها با سوپری ها ، باعث کاهش سود شبکه توزیع مواد غذائی شده است.

 

٢- هشتاد درصد  ذخیره آب های زیر زمینی مصرف شده و کاهش آب ، باعث گران شدن مواد غذایی شده است اما به نسبتی که مواد غذائی به سبب کمبود آب، گرانتر تولید میشود قیمت فروش افزایش نیافته و این از سود شبکه توزیع کم کرده است.

 

٣- سوبسید ارزی واردات مواد غذائی به شدت کاهش یافته است، اما به نسبتی که ارز گران تر به واردات مواد غذائی تخصیص یافته مواد غذائی گران نشده است.

 

۴- این شرکت مواد غذائی ، معادل ١/۵درصد فروش سالانه بهره بانکی پرداخت کرده بود،  به عبارت دیگر شبکه توزیع مواد غذائی ظرفیت ندارد تا بهره پرداختی به بانک را به قیمت کالا اضافه کرده از مشتری دریافت کن.

 

۵- این شرکت مواد غذائی به سبب نداشتن نقدینگی مواد را از عمده فروش ٢ ماهه می خرد یعنی ۶ درصد جنس را گران تر می خرد.

 


نتیجه گیری :

 

در عمل سود خالص شرکت ، اگر سرمایه در گردش لازم را داشت ٨/۵ درصد بود اما ۶ درصد آن را به عمده فروش و ١/۵ درصد آن را به بانک می دهد.

 

مطالب فوق نشان می دهد صنعت غذا ظرفیت پرداخت نرخ های بهره موجود  به بانک و عمده فروش را ندارد.

 

مستفاد از آنچه که گذشت ، صنعت غذا ، ظرفیت تحمل فعالین اقتصادی فاقد سرمایه در گردش را نداشته و این گروه ( فعالینی که سرمایه در گردش را می خواهند با استقراض تامین کنند ) کاندید اخراج از بازارند.

 

این صحبت ها در واقع نیم نگاهی به بزرگترین مشکل شرکت های  مواد غذایی  وسازمان های پخش وتوزیع موادغذایی که به علت رقابت سنگین در بازار و افزایش مانده مطالبات ریالی در بازار وسود های کم مجبور به اتخاذ سیاست های کاهش هزینه ها در بخش کیفیت و تولید و توزیع هستند.

 

مثلا شرکتی تولیدی برای جبران هزینه های تولید قیمت محصولات خود راکاهش داده ویا از هزینه کیفیت کالا کم می نماید.

 

از طرفی سازمان های پخش وتوزیع با مسئله عدم خرید کالا توسط مشتری روبه شده و یا خرید امانی اتفاق می افتد که هم مانده مطالبات را در بازار افزایش داده و هم هزینه کالای برگشت خورده از بازار زیاد می گردد.

 

این سیکل همچنان در بخش منابع انسانی، انبارداری، ناوگان های توزیع را تحت تاثیر قرار داده و ادامه می یابد.

 


پی نوشت دوم :

 

مطلبی در سایت متمم به نام Trade-offو تصمیم گیری های چند معیاره- Multiple-criteria Decision (+)چند روز پیش معالعه کردم.

این بحث برایم بسیار جالب بود،در سازمان های که زیر نظر یک هلدینگ واحد هستند،  چگونه در تصمیم گیری های که با چند معیار گرفته میشوند، نتایج آن را می توان درست تر تحلیل کرد.

 

در زمان تصمیم گیری برخی از مواقع ما با چند معیار در خصوص حل مسئله تصمیم گیری می نمایم.گاهی بین دو معیار در تصمیم گیری Trade-off بوجود می آید. همواره بین دو معیار بوجود می آید..

 

تعریف Trade-off بین دو معیار زمانی بوجود می آید، که نتوانیم به طورهمزمان هر دو معیار را بهبود دهیم، که  می تواند ناشی از ساختار مسئله و محدودیت منابع باشد.

 

 

 Trade-ofساختاری، متغیر های که با توجه به ساختارشان این رابطه را ایجاد می نماید مثل متغیر قیمت و کیفیت یعنی افزایش یکی افزایش دیگری را در بر دارد و همزمان نمی توان دو معیار را بهبود داد یعنی کیفیت را افزایش داد و قیمت ها راکم کرد.

 

Trade-ofبا محدودیت منابع، متغیر های که رابطه آنها ار نوع محدودیت در تامین منابع می باشد مثل سود عملیاتی و هزینه پخش و توزیع کالا که با افزایش یکی دیگری کاهش می یاید. و همزمان نمی توان هزینه راکم نمود و سود را افزایش داد.

 

مثلا در سازمان های پخش و توزیع دو معیار، هزینه توزیع و پخش کالا و کیفیت توزیع با هم Trade-of ساختاری دارند. یعنی همزمان نمی توانیم هزینه پخش و توزیع کالا را کم نمود و از طرفی کیفیت توزیع را افزایش داد.

 

کیفیت توزیع شامل (افزایش دسترسی کالا، سرعت تحویل کالا، زمان تحویل کالا).

 

از طرفی برخی معیارها از نظر ساختار مستقل از هم هستند، که میتوان به معیار هزینه پخش و توزیع و سود عملیاتی عرضه اشاره کرد .اگر بودجه ما محدود باشد و محدودیت منابع داشته باشیم، بین این دو معیار یکTrade-off بوجود میآید. یعنی افزایش یکی از معیار ها منجر به کاهش دیگر معیار می گردد.

 


 

پی نوشت سوم:

 سازمان های بزرگ پخش و توزیع در کشور معمولا از وابستگی به یک هلدینگ تامین کننده یا مستقل بودن هلدینگ تامین کننده، به دو نوع ساختار تقسیم میشوند:

 

 1-  شرکت های مستقل از شرکت های تامین کننده  مثل شرکت های دارویی خصوصی و یا شرکت های خصوصی پخش و توزیع کالا   2- شرکت های وابسته و زیر مجوعه هلدینگ تامین کننده مثل شرکت بانی چاو، بازار گستر پگاه، شرکت میهن.

 

در حالت اول معمولا شرکت ها کمتر دچار مساله هستند،  بنا به سیاست های خود که رسالت توزیع و پخش دارند، ساختار توزیع خود را بر مبنای سود و زیان با نگاه به آینده کسب وکار خود تدوین می نمایند.

 

 از طرفی سازمان ها که زیر مجموعه  هلیدنگ شرکت های تامین کننده خود هستند، باید بخش زیادی از  سبد عرضه و فروش را ناچارا از این تامین کننده، تکمیل نمایندکه منجر به افزایش معیار های چندگانه در سود و زیان و هزینه خود می شود و گاها تناقض ساختاری به خوبی آشکار است..

 

نمی توان به راحتی متوجه شد، که تصمیم گیری کدام معیار ارج بیشتری بر دیگری داشته، زیرا در شرایطی که دو شرکت تامین کننده و توزیع کننده معیار های سود و زیان متفاوتی را دنبال می کنند، اکثر تصمیم گیری ها از ابهام زیادی برخوردار است.


 برخی از معیارهای سود وزیان شرکتهای تولیدی و شرکت های توزیعی:

  • معیار های سود وزیان شرکت تولیدی :

افزایش ظرفیت تولید.

کاهش ضایعات تولید.

کاهش مرجوعی از بازار.

افزایش حجم تولید محصولات سود ده.

کاهش ویا قطع محصولات زیان ده.

کاهش هزینه ای تولید کالا.

کاهش هزینه ای انباراری.

 

2-معیارهای شرکت های توزیعی کالا

افزایش ضریب پوشش مشریان.

کاهش فروش محصولات کند فروش.

افزایش محصولات با حاشیه سود بالا.

کاهش ضایعات از بازار.

افزایش سرعت تحویل کالا و بارگیری.

کاهش هزینه های پخش وتوزیع کالا.

تکمیل سبد عرضه کالا و افزایش تنوع محصولات سوده.


 

در بحث قیمت گذاری و تعیین مارژین قیمت محصول هم بیشتر با نگاه سود و زیان خود که بیشتر بر پایه حسابداری صنعتی و قیمت تمام شده است، تاحسابداری مدیریت این قیمت کالا در شرکت تولیدی تعیین می گردد.

 

حال به مسئله توزیع و  میزان سفارش بر میگردیم، که با توجه به ظرفیت تولید چنان حجم و اندزه ای را در دستور کار قرار می دهند، که تا چندین سال باید از این محصول تولید کرد تا ظرف های و مواد اولیه خریداری در انبار جزء اقلام راکد نشود.

 

 در میان مشتریان کانال های توزیع، در نوسان تصمیم گیری های در خصوص و سود و زیان بین دو معیار که با هم   Trade-offمحدودیت منابع دارند، درگیر هستند.

 

مثلا شرکت تامین کننده جهت افزایش سود به تولید محصولی گران قیمت روی می آورد و شرکت توزیعی را مجبور به عرضه این محصول دربازار می نماید.

 

از طرفی این محصول کند فروش هم است، و چون تبلیغی هم صورت نگرفته در شلف مغازه مانده و علاوه بر افزایش مانده مطلبات شرکت از مشتری هزینه برگشت محصول هم بر روی دست مشتری کانال های توزیعی باقی می مانده است.

 

شرکت های پخش این محصول را به بازار عرضه کرده و بعد ازمدتی دوباه عودت داده و به عنوان محصول مرجوعی از بازار بر می گردد.

 

حال اینکه این محصول طبق دستور العمل شرکت ها ی تولیدی مورد پذیرش واقع شود یا خیر مقوله دیگری است، که تاثیر زیادی بر روی ساختار هزینه توزیع می گذارد.

 

این اتفاق باعث افزایش هزینه پخش و سردرگمی بین مدیران شرکت های پخش و توزیع می گردد.

 

این حلقه معیوب تعارض بین دو معیار سود و هزینه های عملیاتی ادامه میباید،  در ابتدا منجر به افزایش هزینه ای سیستم پخش فروش محصول می گردد.

 

گاها  با اصرار مدیر عامل وقت شرکت هلدینگ به ناچار باید عرضه و فروخته شود، حتی در صورت عدم سوددهی و مستهلک شدن منابع شرکت توزیعی وزیان عملیاتی شرکت توزیعی.

 

تعارض ساختاری بین مدیران توزیع و تولید، دائما به عنوان یک کابوس تکراری خواب را از چشمان سرمایه گذار و یا مدیر عامل هلدینگ می گیرد.

 

زیرا با جانب داری هر طرف از شرکت ها، مدیر واحد دیگر برای ابراز گله مندی و سنگ اندازی آزاد می نماید.

 

در ایم میان لابی گری های سازمانی(+) گسترده شکل می گیرد، که برای حیات سازمان خطرناک است، که منجر به  proxy war جنگ های بدون سرزمین می گردد. (برگرفته از متن محمد رضا شعبانعلی)

 

اما چرا  شرکت های تولیدی و سازمان های پخش و توزیع ، مهمترین مسئله شان(تعارض) از نوع Trade-off محدودیت منابع است،که شامل بین دو معیار کیفیت توزیع و سود عملیاتی است.

 

می توان به برخی از دلایل که به صورت فهرست وار اشاره کنیم:

 

ماهیت ساختار سازمانی ، یکی ساختار سود(تولیدی) و یکی ساختار هزینه ای (توزیعی) است.که منجر به شکل گیری این تعارض می گردد و این تعارض در تصمیم گیری های این سازمان ها نقش بسزایی را بازی می نماید.

 

1-خواسته های متفاوت از یک مفهوم و سعی در گنجاندن دو خواسته در یک ظرف واحد (هر دو سود را می خواهند و هزینه را بر دوش دیگری می بینند).

2-مبهم بودن تعاریف معیار های موفقیت در تعریف سود و هزینه در عملیات تولید و توزیع( افزایش فروش بیشتر منجر به سود بیشتر شرکت های تولیدی و افزایش هزینه های پخش می گردد).

3-شکل گیری رفتار منافع طلبی  زود بازده در هر دو در سازمان هریک به دنبال افزایش سرمایه خود هستند یکی خرید دستگاه و دیگری خرید ناوگان وتجهیزات و منابع که گاها در راستای هم نیستند.

 

پذیرش این نکته که نمیتوانیم، به طورهمزمان هر دو معیار را بهبود دهیم،مقدمه ای برای حل تعارض این دو شرکت می باشد.

 

لینک کوتاه شده مطلب:https://goo.gl/9JeMrX

 

شوالیه های تاریکی سازمان

شوالیه های تاریکی سازمان   

حمید که چند وقت بود حسابی کلافه بود، مدیر سازمان آقای صدیقی اخیرا دل و دماغی نداشت که با او صحبت کند.

  چند پیشنهاد هم برای توسعه بازار اخیرا تهیه کرده بود و زحمات زیادی هم بایت اینکار کشیده بود، از این نوع برخورد احساس می کرد، مسئله ای وجود دارد ولی نمی دانست که دقیقا چه موضوعی است.

 

چند بار خواست  این موضوع را با آقای صدیقی مطرح کند، ولی این روزها سرش شلوغ تر ازا این ها بود که سر صحبت را با هم باز کنند، با همکارانش آقای حسینی درد دل کرد، ولی ایشان هم پاسخی نتواست بدهد و بیشتر خود را به گوش ندادن مشغول کرد.

 

حمید می دانست که ادامه این وضعیت اصلا به نفعش  نیست،  تغییر رفتار آقای صدیقی کاملا مشهود است.

 

انگار از چیز دلخور است،  یکباره به ذهنش خطور کرد، که با آقای شیرزادیان که معاون تولید و فنی شرکت بود صحبت کند.

و از ایشان راهنمایی بخواهد، چون هم ایشان مورد اعتماد مدیر عامل و هم فردی با تجربه و با سابقه بود .

عصر بهاری هوای دلنشینی داشت، بوی یاس فضای حیاط شرکت را پر کرده بود.

 

حمید به آرامی کنار از اتاق فروش گذشت و از پله های بالا رفت، نزدیک درب اتاق آقای شیرزادیان  متوقف شد، که طبق  معمول سر در حساب و کتاب تولید داشت.

 

درب را به آهستگی زد، البته کمی مردد بود.

  ناگهان از پشت حسن آقا آبدرچی شرکت، او را به درون اتاق هل داد و گفت چرا تعلل می کنید، بفرماید چای تازه دم آوردم، آقای شیرزادیان با دیدن حمید از سر جایش بلند شد.

 

 با اشاره دست او را راهنمایی که در صندلی راحتی بنشیند، حمید خودرادر صندلی راحتی جمع کرد، معمولا خیلی به ندرت پیش می آمد، که با هم گفتگو نمایند، شاید سالی یک یا دو مرتبه.

 

آقای شیرزادیان از شرایط بازار، پرسید و دلایل کاهش فروش در طی این ماه، که آمار تولید هم تحت تاثیر قرار داده بود.

 

حمید هم از شرایط فصل و شرایط پروموشن های رقبا گفت، که در حال حاضر ما اکثر پروموشن های خود را قطع کرده ایم.

 

منتظر دستور هیات مدیره برای تصمیم گیری هسیتم. البته پیشنهادهای خوبی را ارائه داده ایم.

 

بعد از رد و بدل کردن حرف های کلی، حمید روبه آقای مهندس کرد و گفت من یک مشکلی دارم، آمدم با شما مشورت کنم، آقای شیرزادیان کمی تمرکزش را روی چهره حمید بیشتر کرد، چه موضوع مهمی بوده که ایشان می خواهد مطرح کند؟

حمید گفت:

“که  چند روزی است که آقای صدیقی کمی با من سر سنگین است و اجازه صحبت هم  نمی دهد، من هم از این شرایط کلافه شده ام و نمی دانم که چه موضوعی پیش آمده است”.

پیش جنابعالی آمدم که مرا راهنمایی کنید، چون شما کاملا مرا می شناسید و من نسبت به شما ارادت  خاصی دارم.

 

آقای شیرزادیان، کمی به فکر فرو رفت و جزئیات بیشتری را از حمید خواست که برایش توضیح دهد.

 

حمید هم تمام مسائل را با ایشان در میان گذاشت، در پایان مقرر شد، که آقای مهندس با آقای صدیقی صحبت کند،  دلیل این سردی رفتار را متوجه شود.

 

چند روزی گذشت و فروش آرام آرام بهتر شد.

 

و تقریبا از رشد خوب نسبت به مدت مشابه برخوردار بود، ساعت 17 را نشان می داد و تقریبا کار فروش تمام شده بود.

حمید که آماده رفتن شده بود، تلفن زنگ زد و پشت خط آقای شیرزادیان بود. از ایشان دعوت کرد که به اتاقش مراجعه نماید.

 

حمید بعد از نشستن کنار آقای شیرزادیان و خوش وبش کردن روزانه، آقای مهندس رو به حمید کرد و گفت که مشکل شما شوالیه تاریکی بود.

حیمد که از شیندن این واژه کمی جا خورد و فکر کرد که ، آقای مهندس قصد شوخی با او را دارد.

این دیگر چه موضوعی است، مگر ما در سازمان شوالیه داریم ؟

بعد از شنیدن حرف های آقای شیرزادیان، حمید متوجه شد که ، یکی از همکاران نزدیکش  در فروش در خصوص حمید اطلاعات غلطی را به آقای صدیقی داده بود، و ظاهرا.

 

این اطلاعات متاسفانه با عملکرد این روزها عجین شده بود و بحث از ایناطلاعات از این قرار بوده که حمید می خواهد به شرکت رقیب بپیوندد.

 

 این مسئله خیلی ناراحت کننده بوده برای ایشان، بطوریکه آقای صدیقی می خواسته بداند، با این رفتار حمید را متوجه اشتباهش نماید.

 


شوالیه های تاریکی در سازمان:

در تمام سازمان ها، افرادی هستند که در تاریکی سازمانی(لابی گری سیاه و گروه های غیر رسمی، ذی ضرر ها و …) که به علت افزایش ساختار های غیر رسمی موجب تخریب افراد در نزد گروههای قدرت می گردند.

 

 شوالیه های تاریکی سازمان  معمولا کسانی هستند که دوست دارند در نزد همه وجه خوبی داشته باشد و در جلسات رسمی معمولا از کلمات دو پهلو و مبهم استفاده می کنند.

 

 وقتی با آنها بحث می کنید سریع هیجانی شده ویا خود را به سردرد و بی حالی میزنند. البته این ویژگی ها مطلق نیست، و در یک طیف  قرار می گیرد.

 

معمولا این افراد در سایه سازمانی زیست می کنند یعنی مروج شایعه و گفتگو  های غیر رسمی هستند و به ظاهر خود را کاملا حرفه ای نشان میدهند.

 

اما در زمانی که منافع شان به خطر بیفتد، به هر وسیله ای هدف خود را توجیه می کنند. از تخریب شخصیت گرفته تا اجرای بازی های روانی منفی که گاها به حذف فرد می انجامد.

 


 

اماچه باید کرد:

اول حضور این افراد را به رسیمت بشناسیم و بدانیم همیشه افرادی هستند که در کنار مدیران راس سازمانی و شاخ های قدرت، دائم در گوش آنها وز وز می کنند و  اثر این وزوز به ساختار سازمانی و سیاست های سازمانی و الگو های مدیریت بستگی دارد.

 

افزایش مهارت های ارتباطات، تعاملات سازمانی،  مهارت های مذاکره می توانید که تنش حاصل از این رویداد ها را کم نماید.

  پیدا کردن گوش شنوا در شاخ ها ی قدرت و گاها مشورت کردن با این افراد می تواند در شرایط بحرانی به عنوان سوپاپ اطمینان عمل کند و جلوی تغییرات و تصمیمات زود هنگام را بگیرد.

 

یادگیری لابی های سازمانی (شناخت گروههای غیر رسمی و  مدل ذهنی و نحوه واکنش دادن به مسایل را تشخیص داده و بشناسیم).

 

  مستقل بودن و وابسته نبودن به گروه خاصی در سازمان تا حد زیادی می تواند شما را از بر چسب سیاسی کاری در امان بگذارد.

 

  البته نیاز به  دادن هزینه و تاوان دارد که اگر با درایت انجام شود هزینه آن کم می شود.

 

افزایش قدرت عملیاتی در سازمان معمولا قدرت چانه زنی را بیشتر می نماید،  اما خطر در کانون توجه قرار گرفتن هم وجود دارد.

 

داشتن آلترناتیو شغلی و یا سبد شغلی می تواند تا حدی اعتماد به نفس برای عبور از این بحران ها را کم کند.

 

البته سبد مهارت ها و شناخته شدن در بازار می تواند شما را به عنوان یک پتاسیل برای رقبا  مطرح کند.

 

البته باید این مسئله هیچگاه به عنوان یک اهرم جهت گرفتن امتیاز استفاده،  نشود زیرا اعتماد مجموعه رابه شدت کم می نماید.

 

باید مد نظر قرار داشته، باشید، تا جای که ممکن است امیتاز در زمان تهدید به این گروههای غیر رسمی داده نشود.

 

در زمانی هم که مجبور به دادن امتیاز شدیم حداقل به صورت غیر مستقیم این کار انجام شود.

 

زمان دادن به برخی وقایع ناخوشایند و شایعات باعث بهتر شدن مسائل نمی گردد اگر مسئله از نظر درجه اهمیت برای شما بالا بود حتما سعی نماید که مسئله را با مدیریت ارشد خود در میان بگذارید و در زمینه حل موضوع کمک بگیرد.

 

در نهایت همه ما از آسیب های روانی  شوالیه های تاریکی در امان نیستیم،  و بارها در سازمان این مسئله بوجود می آید و اگر شانس بیاوریم متوجه موضوع می شویم.

 

ولی اگر متوجه نشویم باعث می شود که هزینه های زیادی را پرداخت کنیم، اما افزیش پشتکار بدون وارد شدن به جو تنش زا، حفظ صداقت،  افزایش مهارت های گفتگو و مهارت های فنی و علمی می تواند هزینه ها  رودور شدن با این شوالیه رابه حداقل رساند.

 

توجه د اشته باشیم،  که قرار نیست طرف مقابل ما فرد منطقی و حرفه ای و چیز فهم باشد، بلکه کاملا بر عکس مسئله یک فرد کاملا غیر منطقی و احساساتی و هیجان طلب و بدون پایبندی به ارزش های مرسوم می باشد.

 

خوشحال می شوم، تجربیاتتون را در این زمینه در اینجا به اشتراک بگذارید.

 

داستان سازمان های فروش(+)

داستان سازمان های فروش(+)

داستان سازمان های فروش(+)

داستان سازمان های فروش(+)

داستان سازمان های فروش(+)

داستان سازمان های فروش(+)

داستان سازمان های فروش(+)

 

لینک کوتاه شده مطلب: https://goo.gl/3779az