در بخش اول در خصوص اهمیت مهارتهای لازم برای مدیران و همچنین اهم فعالیت‌ها در صد روز اول صحبت شد که بیشتر جنبه عمومی داشت، لذا با توجه به بحث تخصصی در سازمان‌های فروش، گام‌هایی برای مدیر فروش تعریف و تبیین شد.
گام ششم : تعیین اهداف کاری واحد ها
در سازمان‌های فروش تمام واحدها به‌صورت زنجیره‌ای به هم وصل است، لذا تعیین اولویت هر واحد باید در راستای اهداف صد روز اول باشد.
مثلاً اگر هدف مالی را کاهش دوره وصول مطالبات تعریف می‌کنید و هدف واحد فروش، افزایش تناژ در مسیر تعریف می‌شود، این دو هدف در شرایطی که سازمان در شرایط ثبات و رونق باشد، می‌تواند موازی هم تعریف شود.
ولی در صد روز اول که عملکرد در سازمان‌های فروش عمدتاً از نوع تناژ و یا ریال است، تعریف این اولویت‌های متعارض، افزایش تنش در سازمان را به دنبال دارد.
به‌طور مثال هدف مالی را می توان جایگزینی عاملین بدهکار و یا افزایش تضامین فروش و هدف واحد فروش را افزایش تعداد عامل و کاهش وابستگی به عاملین بزرگ را تعریف کرد.
گام هفتم : تعیین اولویت‌های اهداف فروش
بعد از تعیین اهداف هر واحد، یک سرپرست مشخص نمایید که به‌صورت روزانه گزارش‌های مربوط به پیشرفت اولویت‌ها را به شما تحویل دهد. در ضمن برای تمرکز کاری بر روی اهداف، حتماً آن‌ها را به اهداف اصلی و فرعی تقسیم‌بندی نمایید.
برگزاری جلسات هفتگی برای سرپرستان واحدها و پیگیری عدم انطباق اهداف می‌تواند در جلسات حل تعارض بسیار مفید باشد.
گام هشتم : نحوه ارائه گزارش کار برای ذی‌نفعان سازمان
با توجه به اینکه هنر مذاکره و ارتباطات در سازمان‌های فروش از اهمیت بالایی برخوردار است، هنر پرزنت کردن گزارش‌ها بسیار مهم است، برای این منظور حتماً گزارش‌های پیشرفت کار را به‌صورت فشرده کلامی و نوشتاری به اطلاع مدیرعامل شرکت و با صاحب سرمایه برسانید.
برای ارائه گزارش توصیه می‌شود که دارای سه جز تحقق عملکرد با توجه به اهداف مشخص‌شده، پیشنهاد بهبود و ارائه راهکار برای رفع ایرادات سازمان باشد.
گام نهم : تشویق و تنبیه برای همه افراد سازمان
راهکارهای تشویق و تنبیه اگر با استاندارد عملکرد گره بخورد می‌تواند مشوق خوبی باشد. برای انگیزه گرفتن جهت ادامه کار حتماً از تشویق‌های کلامی و نوشتاری و مالی در جمع استفاده کنید. ولی در خصوص تنبیه سعی کنید به‌صورت خصوصی و به دوراز هرگونه تنش و ایجاد اضطراب جهت فرد به مذاکره و درگرفتن فرصت جبران پیش‌قدم شوید.
البته بسیار مهم است که با افراد اخلالگر و تخریب‌گر را به‌صورت جدی برخورد شود تا فرصت تخریب و تضعیف در مجموعه ایجاد نگردد. معمولاً این افراد چهره ی موجهی را از خود نشان داده و سعی می‌کنند با تحریک دیگران به حاشیه پردازی در قالب درد و دل، مجموعه را به نقاط تاریک سوق دهند.
گام دهم: پایش و بازخورد دائم
پایش و بازخورد دائم از واحدها، با توجه به مشغله کاری امکان فراموش کردن سرکشی به مشتریان اصلی سازمان و بازدید از انبارها وجود دارد. لذا حتماً برای این امر نفری که می‌تواند به‌عنوان معاون و یا مسئول کار انجام وظیفه نماید تعیین نمایید، ولی تا جایی که امکان دارد نقاط بحرانی را شخصاً مدیریت کنید و خود را در پشت درب‌های اتاق جلسات و مدیریت محبوس نکنید.
گام یازدهم : ثبت اعمال به عنوان ابزاری در جهت تحلیل عملکرد
بسیار امکان دارد در طول این صد روز، بارها دچار دلسردی و ناراحتی و مسائل اعصاب‌خردکن شویم و گاهی نتوانیم خشم خود را از کاستی و کمبودها پنهان کنیم. در این‌گونه مواقع تا جایی که امکان دارد از بازگو کردن مسائل کاری نزد کسانی که نمی‌توانند کاری جز تأسف و دلسوزی کودکانه برای شما انجام دهند خودداری کنید. چه بسا این درد دل‌ها می‌تواند آسیب‌های شخصیتی زیادی به شما وارد کند و ناخواسته وارد بازی‌های پنهان سازمانی شوید و بدون اینکه خود متوجه شوید از طرف دیگران مورد غضب و خشم واقع شوید.
در این‌گونه مواقع توصیه می‌گردد که مسائل خود را در قالب خاطرات روزانه بنویسید و یا درصورتی‌که وقت ندارید صحبت‌های خود را ضبط کنید تا در وقت‌های بعدی و کم شدن احساس ناراحتی با منطق بهتری به مسئله و دلایل آن فکر کنید.
گام دوازدهم: تهیه گزارش مدیریتی
بسیار مهم است که با این ذهنیت کارکنیم که اینجا محل آزمون من، فارغ از مسائل مالی و یا ارتقاء جایگاه است، تمام تلاش خود را معطوف به صد روز نمایید و خود را در یک آزمون سخت قرار دهید که کسی جز خودتان پاسخ گوی اعمالتان نباشد. در پایان کار هم قرار نیست که خود را به خاطر اینکه نتوانستید خشم خود را در موقع مناسب کنترل کنید سرزنش کنید. اما داشتن دوست و یا مشاوره خارج از سازمان می‌تواند تا حدودی از آلام شما بکاهد.
در پایان صد روز بسیار توصیه می‌گردد یک گزارش ویژه در قالب یک گزارش مدیریتی تهیه کنید که ترسیم دقیقی از آمار و ارقام قبل از گرفتن مسئولیت و بعد از آن، و همچنین اهداف و اولویت‌ها و اقدامات واحدها و نتایج آن در قالب نمودار و شاخص‌های عملکردی و عینی به مدیریت ارشد سازمان تحویل دهید.
این کار را حتی در صورتی‌که سازمان قصد ادامه همکاری با شمارا نداشته باشد انجام دهید. حفظ اتیکت رفتاری یکی از خصوصیات مدیران حرفه‌ای است.
امیدوارم تجارب اندک من از هزینه‌های شما کاسته باشد و با ترسیم مسیر هرچند نیمه تاریک که کور سویی در آن مشخص است به رفتن در مسیر هیجان داشته باشیم. توکل و پشتکار دو صفت ویژه در این صد روز کاری است.
لینک کوتاه شده مطلب : https://goo.gl/LUsgqG
مشاوره و آموزش تخصصی مهارتهای فروش در شرکتهای پخش و توزیع مواد غذایی
ایمیل : info@kehsavarzfazl.com
